“要说服老外们并不容易。我们针对万得城和苏宁、国美的经营模式进行了详细的分析，也带着欧洲的同事参观了苏宁和国美的门店和总部。当他们看到门店中的顾客情况，以及总部的物流中心，便有了信心。”英特宜家购物中心集团中国区招商总监肖景清回忆说。
最先启动设计和施工的无锡荟聚受到那一段时间磨合的影响最大。当招商团队与优衣库、Gap、H&M等快时尚品牌开始谈判时，无锡项目已经动工。谈判过程中，这几家快时尚品牌向荟聚的招商团队提出，希望能在无锡荟聚做成两层店铺的旗舰店。
考虑到快时尚品牌对人流的吸引力，又正好在考虑增加更多的餐饮租户，肖景清和招商团队找到设计团队，希望能再为无锡荟聚增加面积。“一开始他们也不是特别理解，不过好在愿意倾听。我们提供了一些财务数字，证明扩建增加快时尚和餐饮面积的投入并不会影响总收益，反而会给项目带来更好的人流量保障。”
设计团队最终同意为无锡荟聚增加8000平方米的面积，这意味着要在已经动工的项目外围再打一圈桩。
这些争论一定程度上影响了3个荟聚项目的进展。由于反复修改图纸，甚至在动工后临时改变建筑结构，2011年英特宜家在中国的时间节点很多没有按时踩上。在那一年年终的内部考核中，英特宜家中国团队的计划完成度得分为62分，基准分为100分。
3.用“平衡客流量”原则安排商户
最纠结的两年终于过去了。英特宜家在中国走上了正轨，大的变动开始逐渐减少。
不过，随着开业期的临近，肖景清的任务变得更重了。
她2009年加入丁晖的团队时，只是负责无锡荟聚招商的经理。在外方的招商总监离开后，她需要开始负责3个项目的所有招商事务。
英特宜家在欧洲的经验给她带来最多益处的，是一项叫“平衡客流量”的商户落位原则。
“作为购物中心的运营者，我们是为每个进来商场开店的租户贡献人流的，要让商场没有死角或者特别冷的楼层。”肖景清说。
她在英特宜家的第三年，和快时尚品牌商谈每一家的落位成为了她的挑战。她记得，仅是和ZARA的母公司Inditex集团的谈判就持续了9个月。
“通常像ZARA这样的品牌都会很强势地挑选购物中心靠近正门口的位置，开发商通常也会满足它们。”肖景清说，但按照英特宜家的落位原则，这行不通。“按照平衡客流量的原则，每一层上应该有谁，某条走廊上的重点商户是谁，我们都是预先设定好目标商户的。”
这就意味着，如果某个品牌不同意英特宜家的安排，肖景清宁愿放弃与它们的合作。
与Inditex集团谈判的难点在于，这家公司喜欢借由主力品牌ZARA的优势向商场引入旗下Pull&Bear、Massimo Dutti、Bershka等尽可能多的子品牌，且位置要紧靠ZARA。
在北京荟聚，Inditex一口气签下了6个品牌，并同样提出了集中布局的要求，但这与英特宜家的原则并不吻合。“要跟它们分析清楚我们给它们安排的各个位置的想法，一定是让它们的生意更有保障的。”肖景清说。
Inditex最终答应了她所有的落位要求，并同意把Bershka放到它几乎从未去过的二楼—肖景清的理由是，她给Bershka安排的位置靠近地铁与商场联通的出入口，地铁会直接带来更多的年轻消费者，这是Bershka需要的目标客群。
这是英特宜家擅长之处，用空间和位置“筛选”出和品牌对应的消费群。
在北京荟聚的一层，ZARA与Mango位于最靠近地铁入口的走廊上、Gap是连通大中庭与宜家家居之间的走廊上最重要的品牌，Gap的副线品牌Old Navy和H&M放在了一起，而优衣库则与C&A及绫致旗下的Only、Vero Moda等品牌构成了另一条走廊上的快时尚集合。
肖景清称，在目前开业的无锡和北京荟聚，租户的实际落位与他们初期计划的吻合度能达到90%。“一些零售商会对我们说，别的购物中心很容易就知道哪个位置特别好，但在荟聚好像多数位置都看起来差不多。”她说。
肖景清带领的招商团队目前大约有30人，其中一半在上海总部负责与一些大型品牌商进行战略性谈判，另一些同事长期驻扎在项目上，针对本地市场的特色再寻找合适的当地租户。但这个分工也有灵活调整的空间，如果某个项目上的招商团队发现了适合同时在其他荟聚项目开店的商户，也可以主导整体性的谈判。
江苏的餐饮品牌小爱就是这样进入北京荟聚的。它们最初选择了无锡荟聚的项目。无锡荟聚的招商团队认为，这个定位为时尚餐饮的粤菜餐厅也适合北京市场，就为它们同时在北京荟聚争取了一个位置。
这对于小爱来说是一个相对激进的做法。“在苏州和无锡，我们都有配备齐全的总仓，缺什么直接打电话就可以送过来。在北京，从食材、供应商到员工，所有东西都要从头建立。”小爱北京荟聚店店长王亚利，曾是苏州一家门店的店长，去年12月被派到北京筹备开业，那段时间她不免感到焦虑。
但开业后的客流增长很快打消了王亚利“以为老板是天马行空，很冲动地就来北京开店”的疑虑。两个月下来，小爱北京荟聚店在周末可以做到8万到10万元的营业额，这与它在南方进入稳定期的门店经营数据不相上下。
这家有着280个餐位的餐厅，一天翻台率5.5次，高峰期门口会排起等餐长队。这也推动了小爱在北京市场迅速扩张的计划。
4.来自莫斯科的“空降兵”
与招商部的工作并行的，是3家购物中心的建造。按英特宜家的流程设计，这一部分由驻扎在无锡、北京和武汉的项目总经理负责。他们会按照进度完成设计和工程任务，然后将一个成品的购物中心建筑移交给购物中心的管理团队。
移交的过程通常要持续1年。乌克兰人Andrii Vereshchaka是2014年3月正式来到北京荟聚担任购物中心总经理的。作为这个项目管理团队的负责人，他在过去1年中的主要工作就是从项目总经理手上完整地接手北京荟聚，使其按时开业，并开始日常的运营管理。
在来北京之前，Andrii Vereshchaka在莫斯科最大的MEGA购物中心做了6年总经理。MEGA也是属于宜家的购物中心品牌，与北京荟聚有着类似的体量和布局。
为北京荟聚招到合适的管理团队是Vereshchaka来到中国后首先启动的工作，第一批人才是运营、市场、客服、安保等部门的经理，之后再充实团队。“所有的招聘都在一个定时定量的详尽的计划表上，每周要招到什么样的人都有相应的安排。”Vereshchaka说。
每周，Vereshchaka的管理团队与项目团队之间都会开周会讨论当周所要移交的系统或区域，对还没完善的地方进行整改。临近开业期时，管理团队也要与招商团队配合，启动租户的管理运营。
在这段忙碌的时间里，Andrii Vereshchaka还带领北京荟聚管理团队的25名同事，花两周时间去无锡荟聚支援开业前期的工作。“在无锡的那两周对我后面的帮助很大。比如之前无锡荟聚的后场没有做太多的标识，以至于租户和工作人员在后场中很难找到想去的商铺。我们回到北京后，就会提前设计后场的标识。”Vereshchaka说。
丁晖认为，Andrii Vereshchaka在莫斯科管理MEGA购物中心的经验对英特宜家中国3个项目进入集中运营期有很大的帮助。
共4页 上一页 [1] [2] [3] [4] 下一页
荷兰网友召6万人宜家玩“躲猫猫” 宜家发布公告禁止
宜家如何征服世界？
过去五年业绩上涨31％ 宜家征服世界的5大利器
宜家征服世界的五件利器：本土调查、推价格低产品等
宜家创始人卖火柴得到的创业经验
搜索更多: 宜家
