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生鲜合伙人：电商的处女地
按照华润万家的布局，据洪杰介绍，2月6日，华润万家酝酿已久的电子商务平台“e万家”开始对华润系的内部员工开放，并在深圳内测，因为华润万家在深圳的配送体系更为完善，可以结合华润万家的大卖场、社区店进行全网直送。如果进展顺利，将于今年3月正式上线。
这不是华润万家第一次触电。早在2004年11月，华润万家就曾上线电商平台“万家摩尔”，不过主要服务于中国香港、澳门地区。2009年开始，逐渐扩展内地及海外业务，然而到2013年，以失败告终，万家摩尔电商平台宣告停止经营。失败的主因和其他实体零售商一样，在实体卖场和电子商务之间过于纠结，非但没有形成互补，反而形成左右互搏。
此次再战电商，看似已经落后其他布局电商的实体零售商们很远的华润万家，策略更加清晰，主打生鲜经营，自建物流的同时，门店也将成为提货点。去年7月更推出了所谓“生鲜合伙人”制度，即通过与生鲜员工做合伙人的方式，来提升商场员工的积极性与绩效表现，并与员工分享超额业绩带来的经济回报。
据称，截至去年底，华润万家南区约100家店即创造了超额利润约650万元，其中近300万元已按比例发放到相应员工手中作为分成奖金。
而这则是以生鲜为主的e万家的一个重要基础。不难看出，其实华润电商项目，本质上来说是一个以生鲜这类传统网购渠道尚难以展开的领域为拓展点，依靠自身庞大的门店网店为支撑，开展的偏重于生活服务类型的O2O项目。
冷链物流，在目前而言，依然是传统网购力所不逮的区域。即使物流得力，但如何在顾客不在的状况下，将生鲜保存在取货点，并保证顾客取货前不变质？仅仅这一个问题就足以扼住生鲜电商的脖子。而华润则有地利优势，庞大的门店覆盖和即将展开的“小业态”，加上之前“生鲜合伙人”激发起的员工主观能动性，很轻易地破解了生鲜电商的最后一公里难题。
每一个辐射到特定商圈的华润万家“小业态”门店，都可以成为提货点。顾客网购前后，本地华润万家大卖场的生鲜合伙人会与顾客沟通，并进行配货，同时依靠自建物流将生鲜快递到离顾客最近的“小业态”门店，而门店里配备的生鲜存储设备，则足以保证顾客任何时间取货都足够新鲜。至于是网上支付还是货到付款，则毫无悬念。一旦此布局成真，则一个生鲜O2O的完备形态形成。
如上所述，并购Tesco，恰恰可以加快“大门店+小业态”的布局速度，加快覆盖能力，这就构成了华润万家未来布局的一个连环套，环环相扣。
而在此基础上，其他的电商项目，亦可进行相似的模式“复制”，尤其是时下传统电商和O2O生活服务的软肋，如订餐业务。至于发挥Tesco原有的电商系统经验和网络，利用Tesco在自有商品和高性价比的进口商品上的差异化优势，则可以视为一种有效补充。
“多元化的消费需求，成为零售企业多元化业态发展的重要动因，能否把握好多元化的消费需求，已成为零售企业多元化业态发展成功与否的关键。”洪杰说道。
但问题依然存在，体量巨大的华润万家和布局庞大的门店、物流等，都会构成庞大的成本压力，这种压力加诸于商品售价之上，则前述优势也就顿时成为云烟。
怎么破，还要静待华润万家的实际行动。 共4页 上一页 [1] [2] [3] [4] 下一页 华润万家去年净利或降20亿港元 受累于收购Tesco 华润万家、沃尔玛、家乐福等16家超市2015年拓展计划 华润万家少赚20亿元 永旺预扭亏 华润万家重组乐购三年扭亏 重启电商从生鲜切入 华润万家2015开始“长征”：与Tesco由外及内融合 搜索更多: 华润万家 社区商业 三四线城市 |
