“请大家记住 2014年12月12日，这是一个具有意义的时间节点。阿里集团通过支付宝线下营销事件，正式向线下收单业务的霸主银联宣战”——这段话来自星展银行(中国)科技副总裁鲍忠铁“双十二”后写的一篇文章，该文后来被刷爆朋友圈，标题叫《历史将记住2014年12月12日，支付宝正式向银联宣战》。不过18天，2014年12月31日，银联总裁时文朝发表了一篇霸道新年致辞。自从时文朝上任银联总裁之后，他的每次内部讲话都倍受市场关注。某种意义上讲，这篇霸道新年致辞也是时文朝在向马云们“致敬”!
一、时文朝新年致辞主要观点摘录：
1.银行业务的本质是存、贷、汇。汇即支付，是一切经济活动的起点和终点，汇的旁落无疑是整个冲击和沉沦的开始。
2.当新模式横空来袭，发卡侧尚有账户这一核心资源可以坚守，收单侧则将彻底被“过顶传球”，无力阻止商户的纷纷离弃，已是微利的收单机构又如何能够抵御敢于“烧钱”的互联网公司!
3.沉沦从哪里开始，救赎就要从哪里而起。
4.你可知道你的银联白金卡在上海地区每月可免费代驾6公里?你可知道你的招商银行(行情,问诊)信用卡有每周三美食可享五折优惠的权益?你可知道你的民生银行(行情,问诊)信用卡有丰厚的加油、洗车、道路救援权益……坦率说，即使身为卡组织负责人，我也无法一一细说众多信用卡行与行之间、普卡和高端卡之间在权益上的差异细节，更遑论普通持卡人。
5.在金融行业，得账户者得天下;在互联网时代，得入口者占先机。如今，是把这一切都整合的时候了!
6.当然，如此小心翼翼地拿捏自身的定位，在“新竞-合”关系下带来的空间里显得不够高端大气，但这是必须的!迄今为止，中国市场上能与各类主体开放合作而不触及各自核心利益的，我不能说只有银联一家，但银联肯定是一家。无论是传统的发卡银行、收单机构乃至迅速崛起的互联网支付机构，转接清算从来都不构成他们的核心利益，更非专注前端服务的他们的比较优势所在;而核心账户与沉淀资金的争夺，也从来不在银联的字典里。 因此，舆论的故事会里相互对立的剧情，虽然抓耳好听却不完全属实。
7.重申一遍，未来我们的服务将超越支付，这是因为我们开放;但我们的定位始终还在支付服务(乃至转接清算)，这是因为我们超然。新形势下，这就是我们服务的内涵与边界。
8.如果那山不向我们走来，就让我们向大山走去。
9.有人说，动辄千亿万亿市值的任性土豪们，意欲闯入这样一个微利的行业，看上的绝不是我们不到廿亿的利润。虽然他们所图者大矣，但如果他们愿意并努力在这个需兼顾公共服务、信息安全和市场服务的领域有 所作为，或愿与银联同道携手，发挥比较优势，实现产业帕累托改进，实是银联之幸、产业之幸、社会之幸，我们不仅乐见其成更要躬身学习。
二、时文朝新年致辞全文：
不一样的新年，不一样的银联
时光荏苒，我们又迎来了新的一年。值此一元复始、万象更新之际，我代表中国银联党委和经营班子，向长期关心、支持银联发展的各级政府、监管部门、股东单位以及所有银联卡合作机构、商户、持卡人送上新年的祝福，向银联系统全体同事及家人致以真挚的问候!
先民如此布置下新年时间，无疑是为了让我们在冬的最深处，瞭望春的到来。恰似纷扰有时的支付产业，既热闹纷繁也寒意料峭。对银联而言，这是一个最好的时代，无疑也是一个最危险的时代……无论众人如何评说，我们终归要正视这个完全不同以往的年代。天行有常，不以尧存、不以桀亡，急速变化的年代唯一不变的就是变化，无人有权心存侥幸。
(一)卡组织六十余年未有之大变局
一切逻辑，都要从根上进行推演。对银联而言，这个根就是“卡组织存在的根本价值是什么”。
卡组织或者说“四方模式”卡组织，通过整合发卡、受理两端的众多机构，建立统一的系统、标准、规则、品牌，最终为持卡人、商户提供支付服务。因此，举凡卡组织皆以“平台”自命，究其根源就在于其产生、发展的最大价值就在于解决了平台两端机构的协调、谈判成本。
在卡组织滥觞之地，美国的银行数量高峰时曾达到18000多家，即使目前也保有6891家(2013年第三季度FDIC数据)。这种环境，是四方模式卡组织产生的天然土壤。因为即使强大如花旗、摩根大通、美国银行等也无法挑头协调全部银行，任何一家银行要发行一张在全国通行通兑的银行卡都是无法完成的任务，其间的协调成本、谈判成本非常巨大，同质化机构的利益冲突更是无法逾越的障碍。正是在此产业环境下，历经多年美国本土有且仅有两家四方模式卡组织巨头，其他组织在巨大的交易成本下或无容置喙，或另辟蹊径。无疑，发卡与收单的高度离散状态，是四方模式卡组织产生并稀缺的决定性条件。
虽然市场纷纭，言必称“平台化”，但真正的平台经济无疑要同时体现出两大特征：“轻资产”与“重关系”。资产轻，是因为平台的重点在于整合，真正的生产与服务大部分并不是由自身提供，因此无需过多依赖硬件的持续投入;关系重，是因为平台的难点也在于整合，协整上游分散的生产、服务能力，满足下游海量的终端需求，制定规则、统一标准、建立品牌，这里的“规则、标准、品牌”都须经协整上下游方可建立，因此“关系”不可谓不“重”。以此标准望去，凡客诚品(垂直电商)像是一种平台，它不生产衬衫，它只是“衬衫的搬运工”;小米手机(软硬件整合商)像是一种平台，它没有工厂，却能找到最优质的硬件、最好的厂商做出好手机;易到用车(用车平台)像是一种平台，它不拥有哪怕一台车辆，但却可以让用车需求更快捷地实现匹配;COD平台像是一种平台，它没有货柜、仓库和车辆，却全程贯通了物流、仓储的信息流……因此整合者是平台的首要标签，重关系才是平台的真正价值所系，轻资产只是平台模式优越性的一种结果。
——信息的集聚、交易的集中、成本的降低，用经典教科书理论诠释，双边市场的价值就在于解决信息经济学中的“交易成本”问题;而如果交易成本不存在，或有更可行的手段解决交易成本问题，平台就需要寻找新的存在的意义。
回头看银行卡产业，四方模式卡组织同样也是典型的平台，它不发卡也不收单，但它的存在能够让发出去的卡更好、更广泛地实现受理，继而发出更多、更好用的银行卡。但是，我们不要忘了这个前提是前述的“交易成本”的存在，是市场对“重关系”的整合者的需要。
中国现在的环境是：发卡机构408家(全部是银行)，POS收单机构265家(219家银行)，前五大发卡机构的市场份额达70%，前十大收单机构的市场份额达73%，而且集中度日趋提高。相较于6891家机构相互谈判，百家机构相互谈判的交易成本根本不是一个量级，且在如此高的集中度下，实践中谈判桌前的主角一般就只会剩下发卡、收单两侧TOP10机构。至此，从成本上，一个“发卡-收单”直连的网状模式，已并不比“发卡-卡组织-收单”的星状模式高太多，一家机构建立与发卡、收单某一侧或两侧的通路的难度也大幅度降低。
至于技术，从来就不是一个问题。可虑的只是市场启动阶段，当平台两端的参与机构稀少，市场培育受限于“先有鸡，还是先有蛋”的问题：没有足够好的受理环境，没有人愿意发卡(持卡);没有足够多的人持卡消费，没有人会愿意对受理环境进行投资。这个过程漫长且耗资巨大，单方面的投入都不经济，因此整合者的价值就在此刻得到了最大的彰显，可以说，正是整合者缔造了市场。但是，如前所述，在此之后平台的价值就与市场集中度紧密相关。
基于此，我们也许可以总结出中国银行(行情,问诊)卡产业的历史与现实：联网通用，是产业发展的上半程;当发卡规则、受理环境、用户习惯等市场要件构建完毕，产业发展进入了下半程，此时平台的协调价值基本完成大半，“平台化”的价值将不断下降，“通道化”就成了现实而又迫近的风险——更严重的是，权益保护乏力甚至缺位的环境又使得风险大大加剧。
当前市场乱象，或许一半根源于此。
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