而万科在某种程度上依靠是的与大股东之间的“人情”联系。在6月27日万科公布的新董事会成员名单中，万科现今主管财务的王文金进入董事会，与王石、郁亮一起占据3名执行董事席位，另外有4名非执行董事，3人来自华润，1人来自平安，除此之外，还有4名独立非执行董事，总共11人，但从公司归属来看，华润、万科系占达6人，在董事会决策时，容易取得一致意见。
而华润与万科关系深厚，2014年3月底，在郁亮从二级市场增持之后，作为万科大股东的华润置地[0.24%]几乎同时加仓，公开资料显示，华润股份有限公司于3月19日和20日期间，通过深圳证券交易所交易系统增持公司A股股份2640万股，占公司总股本的0.24%。“华润的增持是表明一种姿态，让其他的投机者不要在万科的问题上动脑筋。表明华润对持有万科股票很有信心，如果想在这方面做文章，是得不到什么的。”当时在国内接受媒体采访的王石表示。
在巩固控制权之后，万科管理团队着手进行商业模式的探索。在白银时代，原有的衡量标准“ROE”如同悬在头顶的达摩克利斯之剑，让这把剑不掉下来最便捷的方法是缩小“分母”，减少资本投入。
几年来的商业地产运营经验，使万科找到了一条不同于住宅地产的运营思路。本质上，住宅地产代表着资金快速周转的商业模式——投入、建成后卖出，而商业地产则需要非常长的周期回收投入的资金——持有物业，然后依靠收取租金等方式逐渐获取回报，香港一些大型地产商如鸿基或李嘉诚旗下的和记黄埔[0.11%]等都选择这样的模式。
万科沿袭了凯德置业的模式——通过房地产投资信托基金和私募房地产基金实现资产证券化，形成有机的退出机制，适时回收资本以作进一步投资、扩张之用。事实上，这也类似于全球顶级地产公司铁狮门“地产+金融”的运营模式。
据接近项目的人透露，在昌平金隅万科商业中心修建好之后，按20亿元估值，万科将40%的股份卖给了美国私募股权基金麦格理，回款8亿元。麦格理扮演的是有限合伙人（LP），即做投资后每年按股权取得分红。离开万科后目前仍在商业地产行业工作的李飞估算，外资私募基金在国内投资商业物业后，一般能够取得7%至8%的回报率，“只要这个开发商还算靠谱，不会让它们本钱都丢了的话，它们借钱也会愿意做这样的投资，因为美国利率一般低于3%。”
对于万科来说，它需要保持良好的物业运营能力。“拥有物业只要有钱就行了，我们是操作者，靠本事赚钱，不是靠收租赚钱，”在卖出这些物业后，万科也被人指责沦为外资私募基金的“打工者”，但郁亮说，“业主是谁不重要，最重要的是运营权在我们手里拿不掉。”
同样面对行业下行，和恒大的多元化思路不同，万科选择的是一条以地产业为核心的专业化发展路径。
而对于万科来说，麦格理这些外资私募基金带来的不仅仅是资金，还包括丰富的经营经验。与麦格理的合作模式得到验证后，它被进一步推广开来。在8月，万科和另一家美国私募基金凯雷成立资产平台公司，二者分别持有20%和80%的股权，在计划中，该平台将收购万科拥有的9个商业物业并长期持有，未来以资产证券化为目标退出。除此之外，双方还会设立一家商业运营管理公司，负责资产平台公司持有的各境内商业物业招租和运营管理。
郁亮深知这些外资基金的价值，这些基金在全球各地收购并长期持有商业物业，久而久之，对于商业地产的运营也积累了实际经验。在将它们引入国内项目之前，万科在海外扮演被动投资者的角色，只是为了从它们那里习得更多的经验。
在旧金山管理着一家私人基金的陈怀生和万科在美国有所接触，在他看来，万科在海外特别知道自己要做什么——“我觉得它现在在海外主要目的是去试水深浅，看看海外先进的房地产公司怎么做事，在海外经营一个项目条条框框在哪里。”陈怀生说。
看起来，万科在海外只想以尽可能少的资金去参与大型地产商的项目。当时在纽约一个项目中，万科作为汉斯（Hines）的被动投资者拿到了一部分入股权利。所谓被动投资者，一般指在项目不占据控股权利，在具体的运营和管理中也没有决定权。万科拿到这部分入股份额之后，希望再次出让部分股权，于是在美国积极地寻找一些当地的基金做它的二级被动投资者。
陈怀生所在的太平洋[0.49%资金研报]投资有限公司是一家私人基金，恰好在这个项目中与万科有所接触。与一般基金不同的是，它的规模小，但擅长经营和物业管理。金融海啸后，陈怀生在美国当地以低廉价格收购大量酒店和商场物业，以专业化的手段改造使其重新复活。因此，做万科的“金主”对它来说并不是件吸引人的事，但在合作过程中，它看到了万科的“精明”。
郁亮的确是带着疑问远赴纽约的。他最大的疑问便是，“深圳、上海、北京这十多二十年房子就盖满了，按照这个道理纽约早就盖满了，它在做什么？郁亮去了纽约才知道，铁狮门、汉斯这些历史悠久、体态庞大的地产开发商一直跟随城市的发展去拓展生意，“只要城市有变化就有机会，跟着城市发展去走一定可以找到这个机会。”
郁亮在接班之前并不是很熟悉房地产业务，这成为他的“软肋”，但这种软肋也让他保持更敏感的学习状态。他的金融背景能让他更好地理解海外项目中的金融运作，“做的时候会发现赚钱回报率不像以前那么高了，这个时候要利用各种金融手段，要借低成本的钱去做一些事情，赚一些股份利润回来。”在郁亮的理解中，全球化的大型地产开发商那里，金融手段像血液一样贯穿在公司业务的方方面面。
郁亮给自己制定了清晰的出海路线——“去全球活力中心”，包括纽约、旧金山，而接下来，他准备去伦敦和新加坡。
“我要进犹太人的圈子。”郁亮想带着万科进入最核心的地产圈，而这个圈子里大多是犹太人，包括铁狮门这样的大型地产开发商，以及黑石等私募基金，多是犹太人的天下。郁亮作为一个中国人希望能够进入这个圈子，从而获取到全球最核心的资源。
从海外这些已经算基业长青的房地产公司处学到的东西，郁亮希望用来帮助万科转型，在描述这种转型时，他用了互联网界时兴的一个词，搭建“生态系统”。
“就像一片森林。”郁亮说，在这片森林里，有些主要的大树，比如住宅地产、消费体验地产，以及产业地产，包括物流这样的离住宅地产较远的业务，“物流地产这样的森林我要自己去发展业务，有些是我在平台上开放给别人去做的事情，但总体来说围绕的是整个万科的客户生态系统，交易各方利益价值最大。”为了配合深圳的进一步发展，万科为前海建立了创业园区，以建造和租赁的方式涉足产业地产业务。
不难看出，在郁亮描述的远景里，一家传统的纯住宅开发商的边界被扩大，那些以往不会去碰的低利润生意，比如物流地产、产业地产也进入了它的疆域。
2014年犹如一个分水岭，在这一年启动的改革，正在使万科远离以往的规模化发展路径，但是否能向着郁亮所描绘的平台型公司顺利发展，却也正处在一个关键的转型期，“从现在开始的未来3年转型很重要，如果这3年成功了，未来7年根本不是问题。”
万科正在变得不一样。“万科原来的组织形态是‘同质扩张’，把公司标准化的产品复制推广，在中国制造业水平低的环境下只要关注产品和服务就能够取得一定的市场，这个工业化逻辑，万科和其它公司很多年都是在用这套逻辑。”在王珂说。
相比大部分公司，万科正在走上“异质扩张”的道路。尽管现在看来万科正在做诸多的尝试未来不一定会有效，但是尝试是必要的。这种尝试类似Google这样的互联网公司，并没有固定的发展路径，但保持了持续的创造力。王珂解释道，“同质扩张是吸收更多筹码，解决量的问题。异质扩张解决的是报酬率的问题，这个是很多工业化公司所面临的挑战。”
这对应了郁亮内心一种根本的警惕。尽管万科对于现在展开的变革和转型，尽量控制风险，但在瞬息万变的商业世界，郁亮仍然认为未来有很大的不确定性：“之后会不会有一个我们从来没见过的对手冒出来呢？因为这个时代是很有可能出现的，很多现在的一些同行，根本不是我以前那种意义上的同行。”郁亮说。
曾经，郁亮看到凯文·凯利在一本书里预测，硅谷会诞生一家世界级的汽车企业，当时他有些纳闷，在美国，不是只有底特律才能诞生汽车公司吗？15年后，他才知道，这家公司的确诞生自硅谷，它叫特斯拉。“你根本不知道对手来自哪里，这种偶然性是特别多的。所以不确定性特别大。”
带着这种警惕，而立之年的万科正在做许多再出发的尝试，尝试总是好的，相比因循守旧。
“确实，我们不知道能不能成功，只是往这个方向在走，在努力去干。”郁亮说。（中国企业家）
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