11月，央行全面启动降息——调控手段的确更市场化了。虽然楼市并没有因此回暖，但这代表政府在意愿上要给这个行业松绑。而在几个月前，开发商几乎看不到这种希望，有人甚至以出售公司的方式离场。
尽管市场低迷，房地产公司在这一年不断吸引眼球。万达商业地产今年在香港完成IPO，成为中国市值最大的上市房企；恒大集团首次提出多元化发展战略，从现代农业、乳业、畜牧业，到医疗、文化及光伏行业，其多元化的速度和方向令人吃惊；而年度最惹人注目的闹剧也发生在这个行业，因创始人宋卫平反悔，融创对绿城的收购中途生变。
在不消停的2014年，万科集团总裁郁亮的身份也发生了一个前所未有的变化。
“是合伙人，这很容易回答。”被问及现在如何定义自己的身份时，郁亮不假思索地说。此前很长一段时间内，郁亮都被视为本土公司培养起来的第一代“职业经理人”。
一项“合伙人制度”在这家中国最大的房地产公司推广开来，郁亮和超过1300名员工都增持及购买了公司股票，从而成为公司的“合伙人”。作为一种重在激发个人潜能、强调利益共享的管理制度，合伙人制度多运用于法律、咨询、建筑等行业，近年逐渐被技术公司灵活运用。被房地产公司启用，在国内尚属首次。
不仅是管理制度和激励方式的变革，这家巨型企业随之进行了层级精简，以及种种新业务的尝试——包括此前曾宣称不会进入的领域，比如商业地产。
总之，合伙人制度触发了万科一系列的自我变革。
如果这一切发生在以创新为己任的初创公司，或许不值一提。但就规模和影响力来说，万科都稳坐中国内地房地产业的头把交椅，它的变革注定是高难度的。
在经过30年快跑之后，万科已身染“大公司病”——在管理学上，这几乎被视为大型公司的“不治之症”。再加上万科所处的行业充满不确定性，公司很难完全掌握自己的命运。
当然，也正因为难度足够高，而立之年的万科才成为我们2014年年度公司的首选。
“职业经理人”郁亮在2014年变成万科的“合伙人”。
拿到2013年前一年的税后薪水861万元后，除了公益募捐，郁亮把所有的钱都用来购买万科股票了，他共买进100万股。这一消息披露的3月10日，万科股价上涨4%。此后，郁亮持有730.62万股万科股票，而该公司创始人王石持有761.72万股。
郁亮认为，和“职业经理人”相比，“合伙人”与万科的关系“更亲密一些”。
更亲密却不意味着更甜蜜。相反，可能意味着个人要更直接地面对公司的顺境与逆境。
万科的业绩并不差。自从2009年销售收入在业界首次突破千亿规模，此后持续上升，2014年突破了2000亿元。但郁亮却从中看到隐忧。
“2010年前后中国富豪排行榜开始发生一些变化，我感觉到‘白银’时代可能要来了。”在2014年初冬，郁亮接受《第一财经周刊》专访时说。
那一年的《福布斯》中国富豪榜上，百度总裁李彦宏首次进入前三名。这份榜单从2005年开始盘点，前三甲一直被传统行业的企业家包揽，从未有互联网公司的掌门人。而到了2014年，前三名已经全部来自互联网企业。郁亮意识到，国家经济结构在发生微妙转变，对于他所在的房地产行业来说，高增长、高利润的黄金时代可能就要过去了。
2014年，他不断对外提及的正是“白银时代”，房地产行业进入中速发展阶段。他并不认为这很坏，不是“青铜”或者“黑铁”时代。他说这话时显得轻松自信。
他在2010年前后开始思考行业变化或许并非偶然——至少内部的变动让他对外界变化更敏感。尽管郁亮1999年便接替王石担任总经理，他们之间就此形成了“王石关心不确定的事情，郁亮关心确定的事情”的分工。但2010年前后，郁亮需要同时关心“确定”和“不确定”的事情，外界开始把郁亮称为“接班人”。2011年春天，万科创始人王石前往美国游学。
外界的关注汹涌而来，郁亮的曝光频率逐步增加。面对媒体不断的采访需求，他每年集中邀请数百家媒体聚集在一家一线公司，进行对话。不过，这位财务出身的接班人自律且谨慎，他更愿意谈他对跑步的热爱——只要在总部，每天早上都会跑5公里，而较少谈行业，也极少在行业论坛或社交媒体等公共空间上发表言论——与创始人王石风格迥异。
事实上，在万科启动这轮变革之前的4年间，郁亮一直在逐渐适应新的角色。同时，万科也随着行业变化进入一个微妙的探索期：在白银时代，规模化不再是衡量一家公司是否优秀的关键标准，取而代之的会是什么呢？
为了不再单纯依赖住宅地产形成的规模效应，万科在尽力拓展新业务。
这个过程中，万科最大胆的尝试莫过于涉足商业地产。“万科不做商业地产。”王石曾在公开场合及自传中如此表示，但在2011年，万科高调宣布进入该领域。
万科开展商业地产业务的一个关键人物是毛大庆。早在2008年，王石和郁亮曾在北京频繁约见为凯德置地工作了15年的毛大庆。在北京这种需要特殊资源的市场，万科北京公司成绩一直不见起色，而毛大庆在北京为凯德发展出20多个项目，其中包括位于北京东二环的来福士等成功的购物中心案例。毛大庆加盟万科后，组建了经验丰富的商业地产团队，成员大多来自凯德置地和几大商业代理行。
作为商业地产代理商的戴德梁行，和万科在北京昌平的项目中有合作，“他们做事不像是刚开始盖一两个项目的公司，做事的手法非常老到，包括内部的想法，跟外部公司的合作。”戴德梁行中国区商业顾问部主管甄仕奇对《第一财经周刊》说。
在代理万科昌平项目时，甄仕奇一开始并不确定客户是否会接受万科提出的苛刻条件。昌平位于北京远郊，而万科在项目里提出的商业合作条件并没有比北京市内的项目更为宽松。
但招商情况以及运营效果都超出了他的预料。当时他不确定是否能够以苛刻条件说服H&M这种品牌，后者在北京市内还有很大发展空间，这些品牌看到万科的数据后，进驻了这家购物中心，“万科把调研的东西拿出来，商户感觉在这里是能做到生意的。”甄仕奇说，根据他掌握的数据，“现在这间购物中心周间（周一至周五）客流4万至5万，周末能够达到7万至8万，跟城里大部分购物中心差不多。”
万科依靠运作水平在北京市场赢得一席之地。5年时间里，北京万科销售额到达160亿元。但即使如此，远离政治的万科仍然难以在北京获得优质地块。
更重要的是，随着新业务的拓展，万科内部也遇到一些发展瓶颈。
李飞从深圳总部调至北京公司两年后，他的奖金只有在总部时的1／5，而奖金在总收入中占70%，折算下来总收入被腰斩。
当各种新业务在万科40多个分公司零星发展起来的时候，总部并不扮演亲力亲为的“家长”，而是坚持做裁判员，监督比赛。在万科一条重要的准则就是员工奖金与“ROE”高度相关。所谓“ROE”是指取得的利润回报和占用的资本量之间的比率，它和资本周转速度有关，在房地产这种对资本有着高需求的行业，周转速度是关系公司生死的。
李飞解释说，“北京一笔钱转一圈要3年，在南方有些城市钱转一圈不到1年，同样是一笔钱的效率，南方城市赚的利润是北京的3倍，直接影响了收入。”
对此，李飞能够理解，但不见得能够接受。“这也是万科市场化的体现，它要强调对所有的事情公平。”他说，郁亮和王石最大的不同在于郁亮更为“实用”，对纪律性的要求很高。李飞最终选择了离开。
在2014年之前，万科支付给员工的薪水不算高。“进入万科就是一个集体主义的状态，在价值观上高度认同，比如不腐败不行贿，能够以万科为自豪，否则你就对抗不了比同龄人工资低的问题”，王珂在万科工作了3年，最终也选择了去商业地产代理销售公司誉翔安，“年轻人其实还好，但对于有职业经验的人来说，收入要比同行低接近一半。”
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