互联网来了，沃尔玛怎么变

互联网来了，沃尔玛怎么变 http://www.redsh.com 2014-12-03 红商网发布稿件

　　集权与分权

　　一位沃尔玛前中层坦言，沃尔玛中国发展面临两大障碍：一是人才流失问题，二是中央集权机制过于僵硬，不适合中国市场打法。

　　不过，这位前中层承认，中央集权机制要辩证看，其所表现出来好的一面，就是流程和标准化，沃尔玛能把其在美国的一套完整复制过来，靠的就是标准化，这为它在中国近20年的发展规避了诸多风险；而坏处是不灵活，不能很好地应对中国市场的变化。

　　沃尔玛决策层早就意识到这一机制问题，尤其是2006年国际化战略遭遇全面重挫。这一年，竞争对手麦德龙收购了沃尔玛在德国市场的全部业务，韩国市场惨败给乐天，彼时进驻中国市场也已十年，但无论扩张速度还是市场占有率都远远被竞争对手家乐福抛出后面。

　　沃尔玛总部决定调整国际化战略，并以中国市场为试验区。利用国际猎头请来了有着明显个人管理色彩的陈耀昌，担任中国CEO。

　　从2006年到2011年，陈耀昌在位的六年里，沃尔玛通过快速开店和收购（好又多的门店）实现了快速扩张，在中国门店数一度接近400家。陈耀昌倡导分权和本土化，将更多权力下放至区域，这是沃尔玛中国变化最大的时期。但用沃尔玛内部的话说，长期倚重于集权管理的沃尔玛，并不确定分权风险有多大，陈耀昌的做法被看成一次“中国式试验”。

　　陈耀昌带领沃尔玛中国实现了快速发展，但分权带来的贪腐、食品质量等问题相继爆发。2011年重庆“绿猪肉”事件爆发，中国政府给沃尔玛处以警告和巨额罚款的处分。该事件终以当年11月陈耀昌和部分高管请辞画上句号，但沃尔玛仍在消化陈耀昌时代的“历史遗留问题”。此后，沃尔玛用了三年时间来进行修正和调整。

　　2012年年底，沃尔玛推出五大战略转型升级。陈耀昌时代的增长被重新以合规来审核。一些二三线城市的不成功的门店陆续被关掉，而柯俊贤提出的“有质量的增长”则致力于提升单店的收入，改造一些原有门店，提升其购物体验，对一些新店则谨慎选址，并且减缓了开店的速度。

　　对这段经历，柯俊贤的总结是沃尔玛尝试过一些改变，但失败了。2011年11月，陈耀昌离开后沃尔玛中国重回集权模式。此后一系列的供应商合规、缩减采购部门等都是收权做法。

　　沃尔玛调来了在成熟市场浸淫多年的高福澜（Greg Foran）、柯俊贤到中国重组团队。柯俊贤是做财务出身，他和高福澜给人的印象同是谨慎保守，用沃尔玛一位高级咨询顾问的话说，他就是沃尔玛中国目前所需要的人。

　　在和沃尔玛中国高层团队谈话中，可以清楚地感受到层级的界线。当财新记者问柯俊贤如何更好利用大数据，推动线上业务的时候，他回答说，“这个问题全球CEO董明伦回答更合适，因为他思考更多，也更有决策权。”

　　人才培训曾经是沃尔玛文化的一大亮点。在沃尔玛提供的培训管道中，和钟世丹一样从底层做到高层的不乏其人。也只有在这样的文化氛围下，才比较容易理解中国大卖场高级副总裁钟世丹曾经的基层叠被员，以及沃尔玛全球总裁兼CEO董明伦最早的实习生身份。但今天，基层员工上升空间已变得相当有限。在和沃尔玛中国总部多年的接触中，王义之发现，现在总监级以上级别的多是香港或新加坡人。

　　在中国，沃尔玛要做的事还有很多。事实上，因为供应链不完善，沃尔玛在中国并没有实现价格优势，不少商品的价格指数甚至高于同行竞争对手。沃尔玛中国几乎很少搞力度大的促销活动，因为促销力度一大供应链就跟不上，断货缺货。由此形成的恶性循环使得业绩增长缓慢，这又影响了美国总部对中国的投入。

　　现在电商来了，沃尔玛要做到天天低价就更难了。柯俊贤也提出，在他领导下的沃尔玛中国未来要做两件事，一是实现有质量的增长，二是继续保持低价低成本的优势。

　　11月27日，沃尔玛在给财新记者的书面回复中，确认了沃尔玛中国总部要裁员的消息，但并非外传的118名，其中包括28名中层，涉及采购、财务等部门。沃尔玛表示此举是为应对中国市场快速变化所作的架构优化。

　　财务出身的中国区CEO柯俊贤自今年6月份上任以来，一直关注于运营效能的提升。他清楚意识到，沃尔玛中国必须以变革来应对成本压力、市场变化尤其是线上电商带来的冲击问题。减员或许是必不可少的一步，但能否增效还是未知数。■（财新网李雪娜）

　　相关视频详见 “董明伦：我在沃尔玛30年”

　　附：■ 沃尔玛美国总部

　　1996年， walmart.com上线

　　2005年，线上销售额16亿美元

　　2011年，沃尔玛实验室（@WalmartLabs）成立

　　2013年，线上销售额约100亿美元约占全部销售额的2%，线上销售额增幅

　　30%，在纯电商建设上投入4.3亿美元

　　■ 沃尔玛中国