红商网讯：钟世丹走进沃尔玛洪湖店，导购、促销员都过来跟她打招呼。在办公室，她是Grace，但在这里，人们都叫她阿丹，年龄大一点的店员还会打趣问一句“你儿子多大了”。当年那个大着肚子在三层楼的洪湖店跑上跑下的“阿丹”留给大家的印象实在太深刻了。
沃尔玛洪湖店是沃尔玛进驻中国的首家店，也是沃尔玛在全球的第2701家店。18年前，只有大专学历的钟世丹在这里入职，当上了叠被员。
当年总经理曾告诫她：“想在沃尔玛成功，务必做到诚信、勤奋、持之以恒和一点点聪明。”她谨记在心，顺着沃尔玛的培训管道，一路被提升，坐到了沃尔玛（中国）大卖场营运副总裁的位子，管理着沃尔玛中国8万多人的团队。
“在沃尔玛，勤奋非常重要，而且要持之以恒。”钟世丹每天从早上6时工作到晚上21时，巡店是最重要的一部分。看到商品摆放得不合理，她还会和从前一样，马上就上手调整。
和钟世丹一样，当初洪湖店很多基层员工现在都在沃尔玛中国担任要职。从最基层培养人才，这是沃尔玛根深蒂固的文化，也是沃尔玛最吸引人的地方。沃尔玛中国忠实地复制了一切。
这个从以保守著称的美国南部阿肯色州走出来的全球最大零售连锁企业今年已经52岁了，它惯于坚守文化，按自己的方式和步调发展，少受外界干扰。即使面对中国这样一个全新的庞大消费市场，无论外界如何批评其速度太慢，沃尔玛也按步就班地建立供应商体系和配送体系后再开店，坚持自己培养人来管理中国市场。但现在，老沃尔玛人钟世丹都越来越清晰感受到一个“大变革时期”的到来。这个变革由电商发动，沃尔玛需要改变，沃尔玛也正在改变。
但这不是苏宁式的彻底转型。巨人不会迅速转身，对沃尔玛，这个改变是缓慢的，传导到沃尔玛中国，改变就更慢。尽管在这里，沃尔玛要面对的是比全球任何地区都更强大、更具侵略性的网上对手。
被互联网深刻改变的零售业
普华永道和中国连锁经营协会联合撰写的一份报告指出，近年来，随着人力、物流等各类成本的提高，传统零售行业已步入“微利时代”。零售企业员工收入每年增速约为5%-10%，商业地产的租金率平均每年大约增长3%-5%，核心黄金商圈的租金平均增幅甚至达到10%以上。两者相加，意味着零售企业同店增速至少达到7%-8%或者更高，才能保证销售费用率平稳，企业迫切需要更大的盈利空间来弥补成本的增加。
但与此同时，中国零售业的增长开始放缓。德勤报告显示，传统零售业发展速度连续七年下滑，2013年零售百强销售额增幅更首次跌破两位数，达到9.9%。德勤分析，下滑原因除了宏观经济增速放缓，电子商务渠道分流、消费升级及成本持续高企等亦是主导因素。
普华永道中国零售及消费品行业主管合伙人王笑分析认为，中国消费市场正在经历转型，电子商务和社交媒体的迅速崛起，促使消费者消费方式呈现出智能、互联、自主的趋势。“消费者根据需求更主动选择不同渠道购物，这些变化正深刻改变着中国零售业。”他说。
即使身处于一个像沃尔玛这样由数十年骄人业绩和坚定文化构筑的堡垒之中，变化也正一点点渗透到钟世丹的工作中。首先是人才流失问题。未来三年沃尔玛将在中国新开110家门店。“新增110家店就要新增110个总经理，沃尔玛培养一个总经理需要五年时间，你说我们压力有多大？”令钟世丹发愁的是，过去沃尔玛中国曾拥有大量储备人才，但正如前沃尔玛亚洲部门总裁兼首席执行长贝思哲（Scott Price）去年底在投资者会上所说，过去几年人才的连续流失已使沃尔玛本地人才枯竭。
沃尔玛一直是竞争对手们包括线上电商和线下零售商攫取人才的“黄埔军校”，今天尤甚。在沃尔玛中国老总部深圳洪湖公园东南三公里处，就是华润万家在中国的总部，后者刚刚挖走了沃尔玛中国的几位中高层。
更大的挑战来自互联网。接受财新记者采访前一天，钟世丹召开运营会议，核心内容是对员工的培训如何更好适应消费者需求的变化。
讨论结果是：沃尔玛购物中心要加大两公里免费配送服务，并将配送服务变成沃尔玛非常重要的一块，纳入到培训体系中去，此外，沃尔玛联合供应商着手推出“堪比电商价”活动。
不过，钟世丹不承认这是为了应对互联网的冲击，她说沃尔玛这么干“更多是出于自身需求”。这种看起来有些矛盾的表态可以代表沃尔玛整体对于互联网的态度：已经开始把电商作为对手纳入研究范围，也在实际上开始应对由电商带来的商业氛围和用户习惯的改变，但几乎所有沃尔玛高层对外表态时都强调电商对沃尔玛构不成挑战。沃尔玛早在1996年就开通了自己的电商平台，但直到2007年才开通配送到店的服务——顾客可以网上下单，到邻近的店取货。而真正把电商提升到战略高度则要到2010年-2011年之后。
沃尔玛中国总裁兼CEO柯俊贤（Sean Clarke）接受财新记者采访时强调自己是一个很传统、很老派的人。在他看来，顾客还是喜欢去实体店买东西，这对家庭是一件很重要的事。“我不知道电商能不能改变人们的这个习惯。”柯俊贤说，线上网购在整个零售市场的占比在10%左右，这意味着，对传统零售商来说，市场的蛋糕还有很大一块没被分走。
但是，线上的电商正以远快于线下的速度在分食这块蛋糕。过去两年，沃尔玛的销售额增幅分别为3.6%和24.5%，但是京东2013年的销售增幅是67.6%，销售额693.4亿元，已逼近沃尔玛的722.15亿元。而通过阿里巴巴卖出的东西总额高达1.54万亿元，阿里藉此获得了491.47亿元的年收入，因本身并不直接售卖商品，而只是为商家提供服务，其利润率高达45%。
消费者正在迅速迁移。普华永道最新的调查报告显示，中国消费者在网购方面尤其领跑全球，每天都有七分之一的消费者在网购，每星期的网购比例超过60%，而全球范围来看，这一数字分别仅为5%和21%。来自艾瑞咨询的数据，今年三季度线上购物规模达6914.1亿元，市场占比超过10%，去年底这一数字占比为8%。
刚刚过去的“双十一”，淘宝天猫一天的交易规模为571亿元，赶上沃尔玛2012年一整年在华不含税的销售总额（580亿元）。针对这一数字对比，柯俊贤笑谈这一天不仅是线上零售商的狂欢节，实体零售商也是，“当然我们的零售不像淘宝天猫那么大、那么壮观”。
沃尔玛当然知道中国的情况不一样。沃尔玛全球CEO董明伦（Doug McMillon）在接受财新记者采访时表示他们正在积极改造门店以拥抱未来，其中包括提供送货上门服务。虽然目前门店内购物的人群比例仍然占到了90％，但他承认，在中国“这个比例可能不同”。
除了线上市场冲击，沃尔玛还遭遇线下竞争对手的反攻。根据市场研究机构Euromonitor International的数据，过去几年沃尔玛在中国的市场份额处于下降状态，以大卖场销售计算的占有率由2009年的11.6%降至2013年的10.9%。
零售增长放缓为外资企业带来挑战，但也同时催生一些本土零售企业快速扩张。尤其是近年来，随着一二线城市日趋饱和，三四线城市的转战搏杀中，本土零售企业表现出了地域优势，其中尤以大润发和永辉的崛起最引人注目。相反，家乐福则已停滞不前。现在，沃尔玛的对手不再是家乐福，而是京东、大润发、华润万家和永辉了。
去年以来，一些大型连锁超市因深受异地发展困境之苦，开始纷纷关闭三、四线城市的门店。“这在过去是很难想象的事情。”刘鲁鱼说。
刘鲁鱼是深圳综合开发研究院企业与市场研究中心主任，18年前，受沃尔玛委托撰写了第一份沃尔玛进驻中国可行性研究决策报告。在其20多年的行业观察中，中国商超行业的选址一向竞争激烈。“一个新店址十几家盯着，根本抢不到，哪有关店一说？”
据不完全统计，2014年上半年，主要零售企业（不含家居、电器）共计关店158家，是2013年全年关店数的5倍。刘鲁鱼将频繁关店解释为“零售商的理性行为”，以主动关店应对行业困顿。
过去两年，沃尔玛在华开新店的同时也在关店。仅2013年，就有15-30家店被关，涉及多个城市。
这种规模性关店也是沃尔玛中国有史以来的第一次，沃尔玛（中国）公共事务高级副总裁博睿（Raymond Bracy）解释，关店原因有很多，最重要一条是“其财务经营没有达到我们的目标”。中国区CEO柯俊贤则强调，随着转型结束，关店活动业已画上句号。
柯俊贤表示，沃尔玛已经转变了公司策略，不再轻易新开门店，而将主要精力投入在做精做强现有门店，“实现有质量的增长”。“有质量的增长”具体表现在：降低运营成本，提高单个门店营业额。2013年，沃尔玛在华年销售额排在华润万家、大润发之后。其中大润发单店营业额平均为3.03亿元，几乎是沃尔玛单店平均营业额1.77亿元的2倍。
去年底，沃尔玛内部高层会议提出消费者忠诚度的问题。他们发现，中国消费者缺乏忠诚度，西方国家消费者可以在3-5年时间固定在沃尔玛一家店消费购物，中国消费者则根据不同商场的活动促销力度而转换他们的购物场所。
随着互联网和智能移动设备的普及，消费者对传统零售渠道的忠诚度进一步被消解，越来越多的消费者向网络零售渠道分流。柯俊贤说：“面对不断变化的顾客需求，如何更好地给予满足，如何提升自身发展速度，以和顾客的需求保持同步。对我们来说，是一个很大的挑战。”
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