红商网讯：在上海地标淮海路的一幢高层办公楼顶楼，乐高集团全球总裁兼CEO 克努德斯托普(Jørgen Vig Knudstorp)坐在一间可以俯瞰这座繁华大都市的办公室里。偶尔瞥一眼窗外的风景，脸上掠过一丝满足。一天前，乐高在距离上海约100公里的浙江嘉兴计划投资数十亿人民币建造的中国工厂，举行了由丹麦女王亲自出席的奠基仪式。
“来到这里(上海)是我的梦想。”克努德斯托普说，“梦想”并不常常被这位低调而谦和的CEO 挂在嘴边。46 岁的他是这家拥有82 年历史的丹麦家族企业史上唯一一位外聘CEO，至今已任职10 年。
与多数跨国公司职业经理人的风格截然不同，他戴着哈里波特式的圆形眼镜，络腮胡子看起来和它的头发差不多浓密，陌生人很可能把他当成一位大学教授或IT 工程师，而非一家全球玩具巨头的掌舵人。很快，他便回归到一贯的理性和谨慎， 强调道：“当然，我们知道(中国市场的)挑战有多大，目前来说，北美和欧洲仍将是我们的核心市场。”
早在上世纪90 年代，还在读大学的克努德斯托普便以旅行者的身份到中国旅游。2004 年出任乐高CEO 两年后，他开始频繁到中国考察。2010 年1 月，他悄悄把集团高层管理团队带到上海，并向大家宣布了准备筹建包括生产、营销、物流团队在内的“乐高中国”计划。“看看上海，这难道不是下一个纽约吗?只有我们在这里，才不会错失这里的机会。”他对管理团队说，随即乐高展开了一系列市场调研。
乐高品牌在西方国家已经家喻户晓，是全球最大的拼砌类玩具公司。据估算，全世界人均拥有94 块乐高积木，德国平均每个家庭拥有8 盒乐高;2013 年，乐高全球生产超过550 亿个组件，而每6 块颜色相同的积木就有9.15 亿种拼砌方式。谷歌联合创始人佩奇(Larry Page)曾用乐高积木搭建出一台可以打印的全功能喷墨打印机，现在谷歌的经理们在门萨(MENSA，顶级智商俱乐部)级别的招聘测试仍会用到乐高积木。
2013 年，乐高集团实现营业收入254亿丹麦克朗，已然是全球第二大玩具巨头;净利润逾61 亿丹麦克朗，净利润率达到24%。去年，在全球主要玩具市场北美出现下滑、欧洲几乎增长停滞的环境下，乐高年营业收入和净利润的增幅仍然达到了可观的11% 和9%，而这一领先于市场的高速增长在乐高已经持续多年。相比之下，玩具行业的另外两大巨头美泰公司(Mattel)和孩之宝(Hasbro)却在近年来全球经济危机的影响下增长乏力，甚至出现了亏损。
如今，乐高集团实际所有人是克里斯坦森家族的第三代及第四代传人：凯尔(Kjeld Kirk Kristiansen)及其3 位子女。2014 年，凯尔以109 亿美元的资产在“福布斯全球富豪榜”中位列109 名。
然而，今天看来生气蓬勃的乐高在10 年前却是另一番景象——2003 年的乐高集团几乎逼近破产边缘。在竞争激烈的儿童玩具行业，乐高一直被视为“激发创新”的玩具代名词，而10 多年前导致乐高深陷泥潭的恰恰是“创新失控”。
上世纪90 年代中期，经历了10 多年快速增长的乐高集团开始出现下滑。当时，这个积木王国的自锁积木的专利已到期，也就是说任何一家公司都可以生产与乐高积木兼容的塑料积木，只要不使用乐高品牌;更大的挑战来自不断变化的玩具世界，个人电脑的普及让电脑游戏飞速发展，那些很容易让人上瘾的数字游戏抢夺了大批积木的核心消费群。
时任CEO 的凯尔想尽办法力挽颓势。在1994 年到1998 年间，乐高不惜巨资引进价格昂贵的新生产线，新玩具数量增加到原来的3 倍。然而，一系列改革的收效甚微，4 年间公司的销售量仅仅增加了4%。1998 年，乐高出现有史以来首次亏损。2001 年，凯尔曾对媒体坦承：“我们是一个庞大的机构，我们正在失去活力和快乐。”
或许感觉自己无力追赶这个快速变化的世界，1998 年凯尔外聘了一位当时被丹麦媒体称为“奇迹创造者”的管理者布拉格曼(Poul Plougmann)担任首席运营官。布拉格曼一边着手乐高的“瘦身计划”，一边围绕“创新7 法则”启动了惊天动地的创新变革。
即便今天看来，“创新7 法则”仍然是“时髦的真理”：吸纳不同文化背景的创新人才、驶向蓝海市场、以客户为中心、实践颠覆式创新、促进开放式创新、探索全方位创新、构建创新的企业文化。这些法则成就了宝洁、佳能、苹果等创新巨头，听起来完全可以被复制到任何一家想要创新的公司中去。
围绕创新法则，乐高展开了一系列行动：从全球招聘最顶尖的人才，在意大利的米兰组建新的玩具设计师团队;为迎合消费者需求，进入电影、游戏等数字娱乐领域，希望在数字世界构建乐高的粉丝团;在全球各地巨资投入乐高主题公园和大力发展乐高教育。布拉格曼的核心理念是：让“乐高”成为人们最喜爱的品牌，忘掉“过时”的乐高积木。
然而，这些创新行动的结果非但没有让乐高重回健康成长的轨道，反而使其陷入了巨额亏损的漩涡。2003 年，乐高的销售额从前一年的101 亿丹麦克朗骤降到72 亿丹麦克朗，亏损9 亿丹麦克朗;2004 年，乐高的亏损继续扩大到 19 亿丹麦克朗。更为严重的是，尽管身陷窘境，但当时的乐高管理层却浑然不觉，因为2002 年乐高仍然取得了稳定可观的利润。
2003 年6 月，年轻的乐高战略发展部副总裁克努德斯托普用自己的研究报告说明乐高已经处于岌岌可危的地步时，不少董事会成员甚至嗤之以鼻：这些数据哪里来的?有那么糟糕吗?做完报告后，克努德斯托普甚至觉得自己在乐高的“最后时光”已经到来。
拥有经济学博士学位的克努德斯托普出身于一个知识分子家庭。童年时代，父母为了培养他的创新和动手能力，严格限制他玩电动玩具。因此他对搭建乐高兴趣浓厚，并时常在乒乓球台上搭建自己的乐高乐园。克努德斯托普日后回忆搭建乐高对于自己创新思维的培养，“此后无论学习数学、计算机编程，还是语言，我都相当受益。”他说。
取得博士学位后，克努德斯托普在幼儿园当过1 年半实习老师。此后他转身咨询行业，在麦肯锡做管理顾问。2001 年，他以战略总监的身份加入他十分熟悉且向往的乐高集团。在乐高期间，他研究乐高机构的每一个部门，亲自与高管、一线员工和大型零售商做访谈，分析成功的经验、寻找可能导致失败的问题。
“大公司的衰落往往不是因为饥饿，而是因为消化不良。”克努德斯托普总结，对于大公司来说，原本每3-5 年会产生一个颠覆性的创新变革是很自然的，但当时的乐高在一两年里同时推动数个创新变革。《乐高· 创新者的世界》一书的作者罗伯逊(David Robertson)也认为，“创新7 法则”本身没有问题，问题在于“创新失控”。
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