美邦摒弃传统的小店模式，率先开启内地品牌的大店时代。美邦不怕烧钱。周成建凭借着上市融来的资金，快速跟进上海淮海路，随即拓展至南京路，然后进军北京，美邦甚至宣布要在全国推出68家大型旗舰、形象店。
休闲装品牌中有跟风大店模式的，如希望翻身的佐丹奴，班尼路等，也有暂时按兵不动的，如森马。
邱光和有自己的打算。2011年，森马上市融资46亿元，借助飞来的资金和美邦无暇顾及的机会扩展地盘。森马终端店覆盖超越了美邦将近2000多家。借助绝对优势的占有规模，森马成人装销售50多亿元，童装销售20亿多元，营收增长近40%，一跃成为休闲童装老大。森马的腰板硬了起来，一贯低调的邱光和毫不避讳地宣布：在5年内再造一个森马。
再看美邦，日子可不好过。美邦和米什提两大品牌，产品不过几百个型号，摆在数千平方米空荡荡的店里显得呆板单一。美邦不得不大规模开发新产品，款式猛然增加至1.4万多款。门店满了，但在聚拢人气方面美邦并未有有效作为，于是成本压力立刻显现。
大店的年租金都在2000万元以上，巨大的租金和装修费用导致美邦销售费用率年年暴涨，2009年高达27%——森马只有3.39%。
知道美邦财务状况后，森马为了占据更大的成本优势将上海总部迁回温州，甚至传言与同处温州的高邦联手，共用物流、供应，来谋求更大的资源优势。
美邦终于惊醒。2012年4月，费用昂贵的上海淮海路美邦大店率先关闭。
应该说，大店模式是迎合消费者心理变化而出现的一种销售形式。人们对服装消费已从初期的物质需求转向精神需求。要满足这些精神需求必须要有一定的空间和气派。理论上，位于繁华商圈的大店，得益于旺盛的人流，往往能提升销售额，更能对其三级市场的招商形成拉动作用。
但是大店的高额成本造成坪效偏低，又对公司在产品种类、库存管理、货品周转率、零售技术管理等方面提出更高要求，协调不好就有库存爆仓的凶险。美邦吃足了苦头。
同为大店模式的ZARA仍在繁华商圈被追捧，还带动了其他外资品牌在中国快速复制。瑞典的H&M、日本的优衣库们像比赛一样将6000平方米、8000平方米，1万平方米的大店从上海开到北京，再从一线城市横扫二、三、四线城市，从核心商圈扩张到非核心商圈，气势之磅礴令人咋舌。
曾经重创港资品牌的美邦，则需面对世界顶级快时尚品牌阵营挤压的阵痛。
硝烟弥漫时代曲
单挑ZARA失利的美邦急需盘点失地。大量的资金被用于新系列产品开发，上海的沦陷又造成产品积压，美邦存货超过20多亿元。美邦当务之急是快速甩货，清理库存，回笼资金。
消息很快传到森马，邱光和也差钱：温州总部的建设需要大量资金，森马库存虽比美邦少，也接近红线，何况童装也需要投入。童装市场已经有数十个品牌成长起来，除了港资的佐丹奴、真维斯等，本土有派克兰帝、加菲猫、水孩儿、乐鲨，甚至安踏、特步等运动服饰都开始抢食童装市场。
中国线上市场的发展为服装业提供了一个新的清库存途径。从2013年双十一开始，森马率先开炮，包邮、免单、送礼……双十一当天森马以及巴拉巴拉成交定单70万个，线上销售额破1亿元。
美邦在京东、天猫等大电商专卖店纷纷上线，订单满 249元立刻减50。上海、天津、西安、沈阳等12个区域仓库同时发货。当天交易额突破5000万元。
半年之后，美邦的存货从20亿元降到10多亿元，森马也由之前的15亿元下降到合理区间。回笼了大量资金的美邦再次有了挑战ZARA的想法。让周成建啼笑皆非的是，市场又有了新变化。
快时尚本身的问题开始暴露：因产品多，更新快，导致面料差、做工粗糙，连款式的抄袭问题也频繁引起风波。一度将美邦压制得遍体鳞伤的ZARA陷入货品积压增多，年度业绩增长乏力，全年净利润增长不到1%的困境。
风水轮流转，内资品牌再次抬头，打擂的主角仍是美邦和森马。
2014年3月，美邦快速推出四海为家、幸福都市、城市先锋、都市极简四大主题成人休闲装;在童装战线，首度与金鹰卫视展开潮童大赛，同时推出孙悟空、黑猫警长等中国经典动漫形象的创意童装，全力主打米喜迪和哞哞两大品牌，全方位参与童装竞争。
作为老对手的森马毫不相让，在14个城市及视频网站展开森马热力狂欢派对，赢门票赢刮刮卡的成人休闲装夏季攻势;在童装市场，森马则高调宣布将在动漫、亲子体验、教育多个领域全产业链发展儿童产业。
新一轮的竞赛又拉开了序幕。回首过往，美邦、森马两个出身温州的休闲服装大佬，总是在港资、外资群雄包围的混战中，见招拆招、左挡右突，又相互学习、彼此成就。十余年混战，谁也不能扳倒谁，却演绎出中国服装版图上一场场别开生面的角力传奇。
（商界 路胜贞）
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