这项传统消失了十几年，现在又重新回到了李宁公司。
不过，同样的动作显然并不像看起来那样轻松。在接受《中国企业家》的专访时，面对“以后还会不会在开会时表演”的问题，鬓边霜浓的李宁嘴角露出一丝自嘲的苦笑：“我倒是想……”
有一项职责，李宁绝不会再假手他人，那就是公司发展战略。相当长一段时间里，李宁并不插手干预公司事务，一位不愿透露姓名的前高管这样评价李宁：“他是李宁公司创始人、精神领袖，但不参与日常管理，他不是商人，他始终都是个运动员。”
这种评价稍显刻薄，但在张志勇主政期间，李宁确实很少对管理层说“不”，即使对管理层提出的方案怀有疑虑、并不认同，他也往往会选择妥协。最著名的例子是2008年李宁公司决定换标时，与会者希望他在众多方案中挑选一个，李宁的回答是：“我能不能不选?”
虽然心存犹豫，但2010年6月30日，李宁公司高调宣布品牌重塑战略，发布全新的标识和口号，并对品牌DNA、目标人群、产品定位等做了相应调整，提出打
造“90后李宁”。李宁至今仍然声称新LOGO和口号“挺好”，但外界大都认为，正是这次计划让李宁在泥潭中比同行陷得更深。李宁流失了大量的30岁以上的客户——根据调查，李宁有50%的消费者年龄为35至40岁。
对于过去李宁在管理中的角色定位，曾经当过李宁老师的北大光华管理学院EMBA中心王亚菲教授解读说：“李宁个性比较朴实，其实某种意义上并不适合经商，你能想象他去追债的样子吗?但他能够把有才能的人聚集在他身边，为他所用。”
李宁前员工中尽管有的人对李宁的能力颇有微词，但对李宁的人品却并无意见。
在张庆印象中，李宁宽厚温和，很会为员工着想。有一次在河南做完活动后，大家商量去哪里吃晚饭，李宁指着张庆说，“咱们吃清真烩面吧，照顾一下小张，他是回民。”
李宁与高管一向是“共天下”，除非对方能力不再胜任。即使释兵权，也不会让对方难堪。陈义红是一起创业的兄弟，能力出众，但迟迟无法带领李宁突破10亿元年
收入门槛，李宁为了公司发展，权衡之下用张志勇取代了陈义红。但方式并非扫地出门，而是将陈义红调到中国动向，后来又将动向股权卖给后者，也算是成就了陈义红自己的一番事业。直到现在，李宁还在念叨：“陈义红不错……”
至于张志勇，至今他还留在李宁董事会之 中，担任公司顾问，“我前几天还约志勇一起谈工作的事情呢，志勇任职期间建立起了现代企业运营机制，并为李宁目前的变革和未来的发展打造了良好的基础。”
李宁说。当然，你也可将这种表述视为一种礼貌，不久前，张志勇出售李宁股票套现一千多万元，李宁沉默了一下说，那是他出于个人财务上的需要，并不表示张志勇就会离开公司。
位于北京通州光机电基地的李宁运营中心，也许是中国公司中最具运动气息的办公区域。所有会议室统一以举办过奥运会的城市
来命名，有的叫“伦敦”，有的叫“赫尔辛基”，位于1号楼三楼西侧那间会议室面积最大，高管通常在那里开会，它被命名为“奥林匹亚”——古希腊举办奥运会所在地。走在五栋相互连通的办公楼中，初来者有时会情不自禁产生挥舞臂膀迈动脚步的冲动，因为地毯上画了几道线，与正规跑道的唯一区别就是缺少一记发令枪。
这种与生俱来的运动气质，过去五六年间并未转化为市场资源。受阿迪达斯“三叶草”等运动休闲品牌成功的启示，中国体育用品公司也曾经热衷于在休闲服装市场分一杯羹。
如今，胜负已见分晓，高下立判。就在体育用品公司纷纷收缩战线时，快时尚对于运动品牌市场的鲸吞分外气势汹汹，稍加留意，大商场中原本属于耐克和李宁的区域，如今许多都已改换了门厅，属于H&M、ZARA或者优衣库。
快时尚在中国的崛起，逼迫中国体育品牌重新思考聚集专业体育的问题，这已成为大势所趋。一位业内人士也指出，如果说李宁本人过去犯了什么错误的话，那就是作为一个运动员，却没有坚决守护李宁公司的价值观。事实上，2001年李宁就做出决定，走体育专业化之路，但之后却在时尚化与聚焦体育间陷入了摇摆，终于导致了2010年的市场失败。
2008年后，李宁公司掌握的赛事资源和明星运动员与竞争对手相比，可以用匮乏来形容。耐克和阿迪等国际巨头
自不待言，安踏是CBA的赞助商，和中国奥委会签下了一纸为期四年的合同;匹克旗下拥有数量众多的NBA球星;而李宁作为本土运动品牌的龙头，最能拿得出手的运动资源仅仅是乒乓球、羽毛球、体操、游泳等四支国字号队伍。
不仅如此，李宁还避开了足球、篮球这两项普及程度最高、市场化相对彻底的主流大球运动，将羽毛球作为营销重点。事实证明，羽毛球这样的小球运动难以支撑李宁需要的增长。
李宁本有机会早在2004年就与CBA联姻，在找安踏之前，前篮管中心主任李元伟先联系了李宁，但被拒绝了。李元伟认为，这说明李宁公司目光短浅，对于国内职业联赛状况以及未来发展走向，功课做得不够，预判不足。李宁很快意识到，自己错失了一次良机。据李元伟回忆，大约在2005年初，李宁本人和公司CEO 张志勇等请他吃饭，席间问及是否还有机会介入CBA，但显然为时已晚。
即使目前这些有限的运动资源，李宁尚未做到把好钢用到刀刃上。在2011年5月于青岛举行的苏迪曼杯羽毛球世界混合团体赛上，作为中国羽毛球队的赞助商，李宁精心推敲的宣传口号是“胜战在握”，外界觉得不知所云。
2012年奥运会林丹战胜李宗伟获得羽毛球男单金牌，这本是李宁开展营销的大好机会，但李宁毫无作为，反倒是打擦边球的耐克发表了一条微博——“伟大在球场两边”，赢得了满堂彩。时至今日，李宁在新媒体营销上也鲜有亮点。
李宁并没有回避这些问题，他的反思是——“在中国(本土品牌)，体育营销过去是不存在的。”
他指出，中国运动品牌不管签了哪个球星、哪项赛事，都只是在做广告，“就算是锐步签了姚明，有多少姚明产品被创造了出来?”他承认，李宁公司自己也是如此，从最早的达蒙·琼斯到“大鲨鱼”奥尼尔，都利用率极低，“营销真正的价值是在于影响你的消费行为，但我们没能做到。”
重金赞助CBA和韦德，正是李宁在体育营销上开路先锋式的创举，他意图铺设一条通往体育营销的未来之路。
外界普遍质疑年均4亿CBA赞助金额过高，但李宁认为，这4亿很值——这是李宁第一次公开认可这个金额——甚至就应该这么高，因为李宁愿意投入资金来培育这
个市场，“给一点小钱帮助不了什么，赚了钱但平台没有了，或者平台越做越臭，越做越烂，有什么价值?”李宁战略是聚焦核心品牌、核心业务、核心市场，那就
需要一个发展良好的国内赛事平台，而且CBA虽然竞赛水平还不能与NBA平起平坐，但毕竟运行了将近20个赛季，积累了很高的商业价值。巨资赞助CBA和 韦德，是李宁主动提出，自己拍板，而不是像以往那样，在别人的答案中做选择。他提出了这两个构想，然后在董事会上说服了其他董事，“企业没有那么多民 主。”李宁说。
当然，这条20亿元铺就的未来之路，既可能让李宁成就耐克那样的霸业，也有成为“豆腐渣工程”的风险。第一个赛季已结束，
李宁和CBA的合作没有发生大事故，但小摩擦不断。赛季初一些身背其它品牌代言服装的球员不愿穿李宁球鞋，遭到篮协罚款，引发了一场李宁“霸王条款”是否 合理的讨论，后来此事不了了之。而媒体期待的由李宁巨额赞助而带来的CBA比赛观众增多、体制放开等利好，也并未出现。
李宁自己则对第一 个赛季合作的成果非常满意，他举出了几个指标：观众参与度明显好于去年，电视转播等方面的成绩也非常可观。李宁表示，从2013年第一季度篮球新品的表现
看，销售流水营业额在李宁公司所有品类里增长幅度是最高的，总量仅次于跑步，而跑步是李宁公司销售额最大的一类，篮球新品的售罄率远远高出公司所有品类平均水平。
不管是好趋势还是坏印象，仅凭一个赛季的合作判定结果，都显得武断。但李宁做到了这个董事长应该做的——为公司指定未来的方向，这个方向正确与否，只能在未来由市场来检验。
李宁的变革计划已实施了将近一年，金珍君的四年规划实行了四分之一，公司还在沼泽中爬行，李宁说，现在还没到评价金珍君工作的时候。马岗指出，中国经济也未必能够像李宁设想的那样保持增长，体育品牌15%的增长空间，有可能是水中月镜中花。
但对于李宁公司，至少有一点现在已经确定无疑，那就是方向不会再动摇，将重新聚焦体育，聚焦中国市场。
“你觉得自己是企业家吗?”我们最后问。
“是不是企业家不重要，”李宁晃了一下头，“是不是运动员才重要。”（华衣网）
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