赞助
CBA的5年20亿看似数额巨大，其实李宁早在10年前就祭出过类似的手笔。2004年夏天，李宁公司向北京奥组委提交了奥运赞助商竞标书，当时李宁还未 上市，年利润不过几千万元，但李宁提出的竞标金额达到了人民币10亿元，将这个有很多个零的数字写进标书时，时任CEO张志勇的手都不禁微微颤抖。
虽然最终仍然败给阿迪达斯，未能成为北京奥运会赞助商，但10亿竞标金额，足以体现李宁公司的态度：只要机会出现，不管代价多大，定会放手一搏。
一位不愿意透露姓名的李宁公司前员工表示，公司之所以陷入危机，当年的策略难辞其咎。那时，超欧赶美的时间表已经公之于众：从2009年开始的 5年之后，李 宁要在中国市场上，让耐克看到自己的背影;10年之后，也就是2018年之前，李宁要进入世界体育品牌排名前5位，成为一个全球性的品牌。
在李宁公司的发展节点上，类似基因一次次占据上风：2006年李宁尝试运动品牌时尚化，2010年，李宁又毫不留情地革了自己的命，实施品牌重塑计划，改换了新LOGO和口号。
现在，当全行业都陷入低迷时，公司还在不断抛出大手笔进行变革。李宁并非没有意识到，变革存在风险，“风险还很大，”因为必须放弃一些如今还能赚钱的生意，而预期中的盈利，“现在还没有赚到。”
但在他看来，市场并没有坏到不可收拾的地步。中国加速的城市化进程、国民收入的增加和消费者的需求升级会支撑运动品牌市场这个盘子继续变大，虽然开一家赚一家的好日子不可能重现，“但仍将会有10%-15%这样一个区间的增长速度。”
独立观察家马岗也认为当下的困境是全行业的问题，外界关注李宁更多，但并不意味着同行们处境就比李宁安全。“整个行业的模式都一样，其它品牌和李宁相比不会更优秀，”他指出，李宁遭遇的库存与坏账问题，其它品牌也存在。“李宁有那么多坏账，其它品牌一毛钱都没有?这是不可能的。只是风险一没暴露出来，二是控制的力度更好一些。”
相反，一旦寒冬过去，市场转暖，转型更彻底的公司无疑会占得先机，李宁公司此时账面上损失大一些，但最终要看他能否跑赢时间，“具有良好声誉的品牌企业会从中获得更大的发展，”李宁自己坚信，“做的事情是正确的，而且在朝着这个方向走。”
“变革一定要成为一个公司的正常文化，李宁15年来一直都是这样长大的。”被李宁一手提拔的前CEO张志勇曾说。
李宁公司的变革，通常由空降兵来操刀。这一次，主刀的是一位会说中文的韩裔美国人。
“我是一个传道者。”45岁的金珍君这样自我介绍。对于自己的使命，他声称要让李宁公司成为中国第一家由批发主导转型为“零售型导向”的
体育用品公司。他在南京大学学过中文，哈佛毕业论文写的是邓小平，中文说得倍儿利索。本刊记者说他是个“穿越者”，没有看过于正剧的金珍君一愣，后来才理 解指的就是“回到过去的人”，他哈哈大笑，“对，对，我也许算是个穿越者!”
金珍君必须面对李宁的“过去”，这包括高库存，还有品牌换标失败后导致的战略模糊。
金珍君有赢得李宁青睐的本钱，他曾经先后帮助韩国戴尔和广汇汽车实现业绩几何级数的增长，还帮助达芙妮鞋业走出困境，这些经历可以让同属于消费品行业的李宁眼前一亮。据说李宁只和金珍君在茶馆里聊了一次，就对其心悦诚服。2012年1月，TPG购入李宁13%的股份，金珍君率领团队进入公司，经过几个月的观察后，7月，他成为李宁董事局副主席、执行董事，正式走上前台，操刀改造李宁。
迫在眉睫的显然是减少库存。在金珍君主导下，李宁公司关掉了很多盈利状况不佳的门店，同时出台了渠道复兴计划，回购存货，并对那些能够盈利的经销商给予资金支持，到今年3月，按照计划已经花出去和已有安排的资金已经接近9个亿。“这是最重要的事情，否则人家不卖你李宁了。”独立观察家马岗认为，之前李宁公司有可能出现经销商要求终止合作关系，而渠道复兴计划消解 了这种用脚投票的风险。
另一个关键的调整是供应商，“李宁的供应商管理是国内几大运动品牌中做得最烂的”，马岗指出，因为坚持轻资产运营，李宁对供应商控制较弱，产品成本高于同类企业，“同样是一双售198块的商品，安踏成本可能是78块，李宁可能就是98块。”在金珍君入主后，成本得 到了一定程度的下降，性价比也得到了提升。
稳定了上下游之后，金珍君开始着手建构零售管理体系，“零售导向的意思是，你要先锁定你的客户 群体，之后围绕目标客户的需求来生产和销售产品，按照他们的购物习惯来管理门店运营。”说来简单，但要做到这一点，李宁需要精准捕捉客户的需求，并确保在 每一家门店进行最合适的组货，做到快速反应和快速补货。
在金珍君主政之前，李宁一款产品的产销周期是15个月，现在，一些产品从识别需求 到摆上货架只需三四周。目前李宁选取了500家门店作为试点，在这些门店推出测试产品，收集测试结果，然后根据结果决定快速补货还是停止生产。这样的机制不仅有利于终端，也解放了设计师，使他们能够根据市场的实际需求来设计产品，而不是费尽心思揣测一年多后什么样的款式会流行。“LV、爱马仕也许可以不用看市场趋势和反应，他们有品牌优势，市场跟在他们屁股后头，”金珍君说，“但我们就需要多注意市场需求和消费者的反应。”
潘毅在四川达州
的门店是李宁的500家试点之一，销售一段时间新货后，李宁公司会对门店进行系统调查，他还会随机接到李宁公司的电话，询问新货上市的效果如何，需要不需要再追加新单等。他现在已经尝到了快速反应的甜头：店里卖的最好的，就是李宁根据市场快速反应推出的超轻跑鞋10代和299元的篮球鞋。但李宁的供应链远 非完美，潘毅告诉记者，原本说好5月初快速补货的某系列产品，直到5月20日还没送到。
如果潘毅有机会与金珍君和李宁交流，或许他会同意，其实李宁公司观念正在改变，但要让这台庞大机器更灵活地转向，还需要做许多非常细节的基础工作。
“可能之前李宁的问题暴露得并不充分，很多人不知道，而那些就是金珍君真正着力在解决的。”马岗说，“许多变革的成功，都是从拧紧一个螺丝钉开始的。要想在高速行驶过程中不让机器解体，那先要把螺丝钉拧好。”金珍君正在扮演拧螺丝的角色。
不过，也许慢慢金珍君会明白，他在李宁公司最大的对手，不是那些沉重的历史包袱，而是时间。
如今，金珍君每天都在与时间赛跑。刚刚换过名片，金珍君就拿起他的iPad，给记者看他那密密麻麻的日程表：从早上7点到晚上10点，
金珍君的时间安排得满满当当，连吃午饭的时间都没有。这还不包括回邮件的时间，4月17日一天，金珍君见缝插针地回了150多封邮件，最后一封邮件是晚上 3点钟发出的，而第二天的生活又要从8点钟的会议开始。
金珍君就像只脚步飞快的仓鼠，在他的驱动下，李宁公司这支巨大的摩天轮开始转动，但速度显得有些缓慢。
李宁就不怕重蹈雷士照明吴长江的覆辙吗?
李宁不时强调他对于公司的掌控。尽管内部运营更多的是金珍君在负责，但李宁说，所有决策都是由公司董事会和高管团队共同做出，而运营团队也是李宁公司的。
2011年以来大批李宁高管相继离职后，李宁公司最重要的事情之一就是寻找合适的替代者。虽然金珍君是提名委员会主席，但李宁表示，“所有高管都经由人力资源部挑选，之后通过提名委员会和咨询委员会，每一个人我和金总都要面试和一起确认。”
从TPG的履历来看，至少在中国，还没有扮演过“门口的野蛮人”。
2009年当TPG向达芙妮董事长陈英杰提出以可转债结合权证方式入股时，据披露，“陈英杰一下子警觉起来：他不知道这是什么，也不知道这是否会有害于他的控制权。”这一幕在2005年联想与TPG谈判时也出现过。
事实上证明，TPG和这两家公司合作得非常愉快，在完成了使命后，随即套现离去。一位PE研究者表示，李宁计划引进战略投资者时之所以很快就确定TPG，除了资源和团队，来去潇洒的口碑恐怕也是原因之一。李宁公司在形容和TPG的关系时，用到了“同舟共济”这个词。
李宁不喜欢“出山”这个词，“那是你们媒体说的，我一直在山外面，没有进到山里面。”
确实，重新出山前，李宁很少到运营中心上班，可李宁公司的员工每天都能碰到“他”。在办公区域前的空地上，竖立着一尊李宁的塑像，姿态是在鞍马上单手支撑， 双腿在空中呈90度飞舞，这个动作正式名称叫“正交叉转体90度经单环起倒立落下成骑撑”，但人们更熟悉它的另一个名字：“李宁交叉”。
哪怕上卫生间时，员工也会与老板劈面相逢：男卫生间门上的标志不是大胡子头像或者烟斗，还是那个翻飞于鞍马上的体操运动员。
不管山里山外，不可否认，李宁现在和他所创立的这家公司之间的联系，的确比过去十年间紧密多了。2004年公司上市后，李宁的生活重心逐渐移到了香港，在那里，他近乎退隐，公司日常管理交给了张志勇等职业经理人，自己致力于慈善活动和打高尔夫球。
但那段悠闲日子显然已经结束了，出山至今，他回到北京运营中心的次数显著增多，几乎成了一个上班族。不需要出差的时候，他会每天早上9点钟来到运营中心，把车停到地库里，坐电梯到1号楼3层，走进办公室，开始处理事务。
他留在办公室里的时间“呈几何级数增加”，“因为以前我很多公务处理起来比较弹性，但现在需要参与到公司的严格流程中。虽然重掌公司将近一年，但我仍然在调整。”李宁坦言。
过去的日子似乎又渐渐回来了。去年10月份那次订货会，是他十多年来第一次参加，上一次还得追溯到公司上市之前。那记后空翻其实是李宁公司很久之前的一个传统。张庆告诉《中国企业家》记者，李宁公司上市之前，每年的秋季订货会上，当大家酒酣耳热之际，作为主持人的他总会撺掇与会者起哄，要求李宁 “来一个”， 李宁多数情况下会慨然起身，双手撑地，为大家表演几下体操动作助兴。
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