麦当劳尽量使产品与运作都标准化、量化、可追述。坦白说，这套严谨的体系应该可以保证产品从供应商到门店的质量把控。不过，大约从2005年开始，麦当劳将接货的任务外包给另一家专业的公司来进行。
在到货前，这家公司的员工会提前到店，在完成检查后，把货物原材料搬运到店铺内的相应储存间。
“以前出现过员工接货搬运时受伤。专业的第三方公司在检测方面更专业，后来公司就通知我们改为第三方接货公司接货了。”刘枫说。
在夏晖完成交货，第三方接货公司完成接货后，供应链的管理便进入到店铺。
在麦当劳的餐厅里，设有冷藏库、冷冻库以及干货间。冷藏库主要用于存放奶箱、生菜以及橙汁等，冷冻库用于存放鸡翅、鸡块等，干货间则主要存放包装盒等在内的物料。
第三方接货公司在完成接货后，会出具相应的回单反馈到店铺，并将原料搬入相应的冷藏、冷冻与干货间。
尽管有一套看起来行之有效的制度与流程，在麦当劳餐厅仍发生过肉饼掉在地上捡起来再用的情况，而执行时出现的偏差，将会影响到员工的奖励、升迁与福利，并引发信誉危机。
不过，从物流运输到店铺管理，一旦有问题仅会影响局部区域。而问题一旦出现在供应链前段的品质把控上，却会造成供应链整体的动荡。
为了更好控制链的前端，一些跨国公司采取投资控股的方式。麦当劳则否认了参股福喜的说法。但对于具体的风险管控措施，譬如，供应商更改产品日期，采购方的方法却极为有限—尽管有第三方机构的定期与临时检查制度，但它不太可能做到每次到货时都展开各批次的微生物检查。
过期肉事件暴露出麦当劳在中国市场供应链管理上的短板。
首先，肯德基对该事件的反应更迅速，因为它有更多备选。“肯德基在中国拥有650家供应商，而麦当劳更喜欢使用一批专职的供应商。”《金融时报》援引肯德基大中华区前副总裁刘国栋的话说。除了福喜，肯德基还与大成等供应商合作，这增加了管理的灵活性，它们与福喜的合作仅六七年。更多的供应商供给百胜这家中国最大的西方连锁餐饮集团，它在内地的门店数量约为6400家。
而麦当劳拥有约2000家餐厅，今年还计划开设300多家新餐厅。日益庞大的扩张计划，一直依赖于有限的供应商。
在裴元虎看来，供应商少的好处是通过规模优势来控制成本。与麦当劳和福喜的合作类似，来自日本的摩斯汉堡也有一批这样关系紧密的供应商。
以一家牛肉饼工厂为例，最初到珠海设厂是为了降低生产成本，而后，当中国的摩斯汉堡店也开起来以后，就接着为它们做供应。
没有使用外部供应商的另一个重要原因是，“摩斯在一些主要的供应商里面有股份，在它认为决定了摩斯质量的原料上，它一定控制得很严”。这些供应商几乎是独家供应给摩斯，被称做是PB(Private Brand)，而在市面上广泛流通的则是NB(Normal Brand)。
“入股供应商的目的不一定是为了利润，而是为了看得更清楚。”裴元虎认为，这样做有利于采购商把控在源头和供应环节。大卫教授也提到，“根据福喜的信息，麦当劳没有与它的核心供应商争论过价格或利润。麦当劳以成本加成方式向供应商付款，并在帐簿开放系统下运营，依靠此系统，它能随时检查供应商的成本。”
事实上，如果依循稳健的扩张步伐，麦当劳和福喜的长期合作关系，对控制产能、质量是有帮助的。
1990年代，麦当劳在中国扩张步伐缓慢，门店数量远落在肯德基之后。这家公司在北京与上海的工厂，多年都没有满负荷运营，麦当劳对这些成本进行了弥补。这也反映出当时的福喜在中国所面临的经营状况。
转折发生在2008年北京奥运会。在奥运会期间，福喜因向麦当劳提供安全可靠的原料供应，使得它在跨国快餐品牌中建立了声誉，获得了包括汉堡王、肯德基在内的一批新客户。
而且，这促使福喜总部决定投入4亿美元到中国市场，包括“提高加工能力和购入新的家禽生产设备”，目标是通过拥有源头的家禽生产企业，“满足福喜在中国近一半的家禽原材料需求”。
全球最大肉类供应商之一的泰森公司在中国也是按照同样的思路，“在美国，泰森不做养殖，但是中国农户比较难控制，所以到中国是从种鸡养殖开始做。”江苏泰森的公关总监Tod Wang对《第一财经周刊》说。
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