国际酒店管理公司一直以来的一个重要宣传卖点是客源优势，他们会告诉业主，借助自己的全球预订网络和会员系统可以帮助酒店带来更多的客源。
但是万达在梳理自己的数据系统后发现，在2011年底的万达酒店体系中，跨国公司订房系统推荐的客户，全国平均占比不到5%，北京上海也只有10%，地级城市以下几乎为零。
以上都无疑让万达开始萌生单飞意图。以做事雷厉风行和强势著称的王健林在2012年公司内部的一次会议更是质疑到：“如果一个业主有几家酒店，可以委托国际酒店管理集团，可以理解，但如果有几百家，仍然委托其他酒店集团来管理，不可以接受，甚至是一种耻辱。”
包铂认为万达单飞以后一个最大的优势就是执行力，他说，万达身兼酒店业主和管理公司于一身，“许多事情几个领导一碰，打几个电话，或者开个会就决定了，然后马上去执行、行动下去”。
如果是和国际酒店管理公司合作，则会是另一幅情况。对于业主的建议，这些跨国公司往往需要一级级向上汇报请示，“从中国区到亚洲区，然后再到总部。”包铂说当所有这个流程完成后，很多的机会已经转眼即逝。
沟通决策流程的精简带来的是在成本上受益。“我们会事先和酒店建设公司那边讲好，需要什么样的东西，比如发现餐饮婚宴是市场趋势，那就在盖酒店的时候增大大宴会厅的面积”，而这样的事情在国际酒店管理公司那里的通常做法则是在装修期间通过一系列打打拆拆的后续施工实现，这样的成本动辄几百万元。
高端酒店慢行
万达的挑战在于如何在软性的东西上实现突破：即品牌影响力是不是足够强大，软性管理是否足够先进。
万达眼下面临的一个最大考题是，如何让客户认可它们的新品牌。
这在国际酒店管理集团那里通常不是难事。因为对那些已经有着多年品牌积累的大的酒店管理公司而言，一个酒店品牌就是一条生产线，这条生产线会有非常明确而严格的产品设计、生产、销售、管理、质量监督、售后服务等体系，每新增一家酒店，则只是生产线上又多出一个产品。
“酒店业是一个服务业，硬件配套你可以做得尽可能的富丽堂皇，甚至个别的国内酒店可以与国外酒店品牌相媲美，但两者在品牌管理、体系化管理的差距就相当大。”罗兰贝格管理咨询公司合伙人兼大中华区副总裁王荣称，万达的挑战在于如何在软性的东西上实现突破：即品牌影响力是不是足够强大，软性管理是否足够先进。
想要实现这一点这并不容易。不过万达显然已经意识到这一问题。包铂的办公桌上摆着两大16开的大厚书，分别是万达文华和嘉华品牌的品牌标准。在这份品牌标准中，每个品牌从品牌产品到设施设备，从酒店服务到餐饮，从服务文化到消防安全等方方面面的操作细则都被列了进去。
为了编撰这两本手册，包括包铂在内的众高管们多次被“关”在办公室里，反复的论证和修改，每个参与者都基于自己的经验提出了许多建设性的意见。“这是我看到过的最细致最详实的运营手册。”包铂说。
而没有了国际酒店管理集团的支持，万达自有酒店的客源如何解决也变成了人们关注焦点。目前，万达已经开通了自己的CRM(中央预订系统)，所有的客人无论是通过网站还是电话，都可以通过CRM预订;同时也在北京、上海、广州设立了自己的全球销售办公室，和GDS(全球分销系统)建立联系;而新成立的酒店和携程等在线旅游预订商网站也均建立了分销协议。
在具体销售上，万达则确定了酒店管理公司总部掌握和开发重点客户的策略。管理公司销售部下辖的地区销售组除了掌握北上广核心城市的重点大客户，还努力开发各酒店所在地区的重点行业客户，比如北京地区重点开发央企或大学的客户，上海地区则侧重于外资银行、大的金融机构、医药行业等。“由总部掌握和开发大客户，可以更好的达成酒店资源的整合，为客户提供基于全公司、全集团、全国层面的全方位服务”，包铂说。
此外餐饮被视为增加营收的一个重要方式。在二三线城市，通常都是餐饮消费带动客房服务，餐饮收入能占到酒店总收入的60%以上。
万达在前期市场调研中亦发现很多三四线城市的婚宴市场需求非常稳定且增长强势，基于此其和当地的婚宴公司寻求合作;而到了除夕期间则很应景的加大了过年期间年夜饭的供应。这些措施都有效提高了很多新开酒店餐饮部收益，从而补贴了受大环境影响的客房收入的不景气。
而万达集团提供的综合资源优势亦不容忽视，万达酒店多依托于万达广场而建，这就为万达酒店从外围上提供了更多的可提供给客户的资源。比如万达酒店同万达的百货、万达的院线都有着战略合作协议，酒店与其他业态之间，形成了相辅相成的联动效应。
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