沿着“一体两翼互联网路线图”的方向跑步执行，是一件毫无疑义的事情。一个可参考的O2O范本是美国梅西百货。通过整合实体店、互联网、移动设备、社交媒介、家庭传统媒介、音乐会、促销活动等全渠道，2010年以来，尽管其门店总体数量和经营面积均有下降，但线上业务收入、整体收入、门店增长等整体业绩都明显复苏。
而苏宁所确定的云商模式，是以互联网零售为主体，店商+电商+零售服务商相结合的O2O模式。而O2O的本质则是店面的互联网化。2013年12月，苏宁在北京、上海、南京等城市推出了10多家1.0版本的互联网化门店。
店面的互联网化究竟应该是什么样?苏宁对O2O战略明确了几个方向：
首先是店面的功能要有新的变化。以前的店面只承担销售职能，而互联网化的目标，将改变重新梳理店面的功能和定位，评估的标准和权重也要随之变化。比如是否承担产品的展示、品牌推广的职能，是否能促进商品和顾客的互动体验，以及发挥物流和客服的服务等价值。
第二，商品的展示、陈列、出样要有更多的虚拟化技术，利用互联网后台支持下的大量虚拟化方式，形成全新的货架。比如多屏、模型、目录、二维码等。孙为民说：“技术层面不排除有第3方公司的出现，就像互联网量贩机、自提柜等全新的互联网道具。”
不仅如此，购物的流程和消费者的互动，一定要环境开放并有硬件支持。现在苏宁的门店改造正在进行，店面覆盖WIFI和电子价签的更换。“如果每个店面都增设这些硬件，投资额会很大，但这也是苏宁深耕O2O的必要条件。”孙为民说。
第三是人员的互联网化。相比曾经闻网色变的店面导购，如今的工作方式对一线导购员的改变非常大。现在他们每天都会通过网络和手机先比价，寻找优势向顾客介绍商品。但这对于苏宁的大O2O战略来说显然是不够的，未来的思路在于，怎么把社交工具变成员工的个人会员管理系统;怎么把企业的会员管理，分解成个人的圈层管理，还要有后台数据支持员工和消费者互动。
事实上，所谓的圈际营销在很多地方是非常核心的营销方式，苏宁的店面在下沉到四线城市时，就亲历了圈际营销带来的压力，“所有的销售都靠关系”。苏宁希望通过以个人为中心促销，以员工代表公司，公司反向支撑每个人的运营，通过互联网的方式，让圈际效应转起来——这无疑将是一场巨大的裂变。
话说回来，明确方向的潜台词等于，苏宁的互联网店面仍然没有“达标”，仍需向目标进军。比如，传统的连锁店布局，苏宁现在很多实体门店从距离和规模的搭配来看并不合理，这是一个历史遗留问题，决定的因素不是互联网造成的，而是之前这个行业恶性军备竞争造成的。互联网这个变量的出现反而让各个玩家解套了，心态也平和了。“现在我们跟房东谈价都不着急了。”孙为民说。
据2013年Q3财报显示，苏宁前3季度公司关店150家，影响了季度收入，预计2013全年将关店220家。对于苏宁来说，这却正是未来线下门店坚持遵循资源优化思路：布局不合理的严格控制，一二线市场主要升级旗舰店，关闭不合理的社区店，除非该店位于区域中心，或者承担物流职能;发展重点在三线市场，作为物流布局的重要节点，势必会持续加大三级市场开店力度，拓展O2O网络;而四线城市圈际根深蒂固，不会花精力开店，选择用电商的方式突破。
从外部来看，供应商的渠道也在面临互联网和实体渠道的冲突，同价不同价都有冲击。他们以往采用的绥靖政策是同一款商品换个编号分给不同渠道。但互联网让这种方法很容易被消费者发现。如何让供应商也能配合苏宁的“云商策略”，需要双方重新制定游戏规则。
在2013年初，苏宁和海信签订了2013〜2015年3年销售300亿元的战略目标，双方通过产品战略、渠道拓展、供应链优化、组织对接及联合市场推广等协同举措，大力推进O2O融合的合作。截至2013年11月份，海信产品在苏宁渠道销售额中，彩电同比增长近40%，空调同比增长近70%，冰洗同比增长60%，2013全年销售目标已提前完成。
苏宁总裁金明强调，2014年与海信的合作，有两大亮点举措引人关注。一是海信旗下的华宝空调在苏宁渠道独家销售;二是海信手机产品也将于2014年全面铺开合作。同时，2014年将进一步加强产品包销定制合作。
转型的深水区和张近东的目标
对于任何一场变革而言，愿景的提出和战略的制定都是美好的，而一旦涉及到执行，涉及到组织人员的变动，以及随之而来的文化冲击，才是变革最关键的阶段，也是最艰苦的阶段。苏宁的转型，恰好到达了这个节点。
在苏宁内部的规划中，2013年集团本来该有4个大的动作，现在只做了3个：组织架构调整并变更公司名称、实行线上线下同价战略、开放平台上线。“第4个该做的是：人和文化的调整。这一步我们还没有全部完成。”孙为民表示。
张近东说：“所有的转型最后都要固化成团队的文化。因为只有文化上的转型才是真正意义上的精神传承。企业处于不同的时代，会形成时代文化的印记;企业运用不同的技术工具，会形成不同思维文化的定式。所以，在互联网的浪潮下，企业文化既不能一成不变、故步自封，也不能全盘否定，推倒重来。为此，我们推出了一系列包括事业部组织变革、目标计划管理、员工内部创业机制等措施。”
苏宁的组织结构调整，从2013年2月就开始了。苏宁云商副总裁孟祥胜介绍，最大的变化是从原有的矩阵式组织转变为事业群组织。在大区层面，扁平化垂直管理、本地化自主经营是苏宁新组织的最大特点。2013年苏宁把大区—子公司—营运部三级缩减为大区—城市终端两级管理，并大幅扩充大区和城市公司数量，增强区域化运营和本地化服务能力，提升运营效率。苏宁海内外大区数量从44个增至60个，城市终端由100多个增加至200多个，通过数量扩充和组织下沉，苏宁将增强全地域覆盖和精细化运营能力，进一步提升竞争力。
对于苏宁这样一家传统的企业，很多高管和老员工都是跟着苏宁打过硬仗，一起成长起来的。但是因为公司的巨大转型，势必让每个人的能力、知识面临重新的界定，而个人的快速学习能力也会出现差异化表现。可能在过去的优秀能力，优秀的人才，和优秀的管理方法，到了全新的阶段，就产生了变化。这个过程，就会触及到每个人的底牌。
共5页 上一页 [1] [2] [3] [4] [5] 下一页
苏宁转型已经进入深水区 张近东给6个月时间
张近东谈苏宁互联网零售转型的8个问题
国家开禁游戏机销售 苏宁或抢喝“头啖汤”
盘点2013年最会讲故事的上市公司 苏宁在列
苏宁等零售业大佬转型自救 线上线下同时发力
搜索更多: 苏宁
