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这样的政策调整，也让费海军有一个明显的体会：从某种角度看，店面的一线员工最喜欢线上线下同价这个变化，因为相辅相成的是这将影响到他们的收入变化。
以前是主推产品或高毛利商品会有提成，而同价之后，升级成了“全渠道全人员全提成制。” 也就是无论线上线下的所有商品，只要输入店员的编号，下单就给促销员提成。
从一个管理者的思维出发，费海军体会到，O2O以来，更大的学问来自于线上线下的库存调配。这是一套通过后台系统的优化组合：大件商品共用库存，统一配货;而小件商品通常大库有货，门店也有货，系统的处理原则是线上订单优先寻源门店的库存，发现有货优先配送门店的货源。
“这可能是确保线上销售的考量结果。”费海军说，O2O之后的苏宁，线上线下物流、采购、价格、人员都是统一的。他理解未来苏宁的互联网门店, 将集销售、展示、社交化体验于一体，可线上付款，也可门店提货。而未来，3C、电器依旧是O2O门店实体出样的核心，同时还可以开设摄影、美妆、红孩子等互动课堂。上海长宁店已经实验了 2 年，据了解效果超过预期。
和此前不少人的悲观预期相反，O2O以及线上线下同价的战略，反而带来了很多单店业绩上的提升，就以新街口店为例，易购的销量占线下门店零售量的38%，这个数字在一年之前还只是10%。而在北京马连道的苏宁社区店，店员也表示：在同价之后，生意反而更好了一些，因为很多客户在网上比价之后，更愿意来实体店再看看实物，然后就直接下单了。
2013年11月11日O2O购物节当天，苏宁全国1600多家线下实体店平均每小时涌入100万人，较上年同期的客流量增长了近4倍，同时产生了巨大的订单量，仅一个地区的配送量就达到了2万件/天，创下了2013年的最大增幅。而苏宁易购同时在线人数突破了1200万，合计PV流量5.6亿次，移动客户端销售同比增长了10倍。
面对O2O、线上线下同价等战略，一线员工的表现显然是“欢呼”。但对于苏宁的中层管理人员来说，这些店面的全新变化，带来的除了动力，还有巨大的挑战。
以前店长的职责就是负责店面的销售，而店面升级之后，店面相当于被无限的扩大了，一方面是所售商品瞬间增扩到全品类;另一方面，包括售前售中售后在内的服务需求大量增加，很多易购上的订单，都要找到店面处理售后服务。开放平台上线以来，招商任务也分摊在了门店的头上，“集团鼓励大家介绍资源。”能感受到，像费海军这样的一线管理层，工作量和压力在不断递增。
如今的互联网门店是1.0版本，苏宁将在全国加速复制和推广。易购手机移动端入口也增加了“身边苏宁”的功能，方便消费者选择在门店自提商品。据了解，2014年苏宁会对门店KPI进行调整，不排除会对门店制定线上和线下的独立销售和毛利指标。
O2O的机会与挑战
2013年2月，苏宁进行了大规模组织结构调整，从原来的矩阵式组织变为事业群组织。
2013年，苏宁的转型是一次剧烈的组合动作，喜忧参半。
转型的过程中，苏宁第一个担心的就是行业和社会反应：能否得到外界认可，社会上会有什么反馈。因为对于苏宁这样的企业，如果没有行业的呼应和联动，转型就是孤掌难鸣。“对这个事情，线下的企业和行业给出的是积极的反馈。”苏宁云商副董事长孙为民说。
实际上， 2013年O2O概念的火热，为苏宁的转型做了强大的背书，大家都在重新思考在电商环境下实体店的价值。而苏宁弯道超车的机会，正是来自门店。不夸张地说，这是其他电商企业完全不具备的杀手锏。一个门店，占据了地理上核心的位置，商业能力覆盖周围1〜3公里，这是“电商”难以复制的资源和能力。因此如何充分利用店面这个“前台”资源并发挥到极致才是重要的。 共5页 上一页 [1] [2] [3] [4] [5] 下一页 苏宁转型已经进入深水区 张近东给6个月时间 张近东谈苏宁互联网零售转型的8个问题 国家开禁游戏机销售 苏宁或抢喝“头啖汤” 盘点2013年最会讲故事的上市公司 苏宁在列 苏宁等零售业大佬转型自救 线上线下同时发力 搜索更多: 苏宁 |
