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红商网讯：地方政府排着队翘首以盼的赢万达，通过“现金滚资产”滚雪球式的发展，以速度为策略，资产迅速膨胀。资金、土地更是被万达掌门人王健林一再强调都不是问题，可市场瞬息万变，王健林和马云就2020年电子商务能否取代传统实体50%的零售市场的赌约，本质是新商业模式与传统商业模式之间的大战，电商成了那根刺，考验着商业地产龙头的抵抗能力。
唯快不破
万达这间未曾上市的公司，它的一举一动往往都被讲述了无数遍。万达已经是商业地产的老大，当然也是商业综合体开发的老大。如果IPO成功，也很可能是中国地产的老大。在万达的商业帝国里，有购物中心、写字楼、院线、KTV、住宅、旅游、文化等，核心还是商业地产，因为他们都需要依托万达的商业地产存活，即便是多资源的跨界整合发展，也是为了万达着力打造的消费生态圈服务国，都必须坚实地建立在房地产的沃土上。
2005年前，万达现金流平衡是靠商铺出售来解决的。从2005年开始，经历了分割产权出售带来消极影响的王健林宣称，万达广场商铺“只租不售”。此后，万达转向持有大量商业面积，租金收入成为其主要利润来源。然而，“只租不售”意味着大量资金无法在短期内快速回流，万达如何平衡现金流？
王健林确立了万达的第三代产品——“城市综合体”的发展模式和资金规划。所谓“城市综合体”是集大型购物中心、高星级酒店、写字楼、高级公寓于一体的商业地产形态，这个发展模式万达一直沿用至今，并成为国内其他商业地产商的标杆。在现金流方面，住宅项目是销售重点，100%销售；其次是写字楼，按照不同项目的资金情况和写字楼的投资回报期决定出售的比例，这两块销售会占到整体项目前期投资的一半左右。
很难讲万达的模式说得很全面，但核心是“现金滚资产”实现快速扩张这点一直没变，一个字：快。万达几乎所有的元素都在为跑得更快量身打造。
从建设到招商，万达每一个环节，都以加快速度为准则。项目从拿地开始就已经做规划方案，所有的项目规划都采取产业化生产流程。一个城市综合体包括“四菜一汤”：百货、超市、娱乐和电器，周边环绕商业街，以求对各个城市的可适应性。
为了不就单个项目的租金水平进行谈判，节约谈判时间，采取了“平均租金”的方式。将全国的城市分三等租金，加快招商谈判速度。一旦项目启动，土建、招商、装修等各链条都要以18个月开业倒计时推进工作，各环节环环相扣，责任细化到每一个人。
急速扩张的万达，希望遵循并确保自己的开发节奏，一旦万达发现扩张速度的短板出现，任何可能的选择便会被予以实施，万千百货是这样，万达影院也是这样。
做生意始终围着金钱打转，这是商业规律。而院线的高盈利是万达加快转型的关键。通过建立一条产业链，前面建房，后面收租，从而推进深层次的产业链融合，用一个产业带动另一个产业，换取源源不断的现金流。百货公司、高档酒店是现金流的根本保证。万达“全产业链”的结构就此成型。
现金流要滚动起来。一直以来，万达比肩万科的是“销售收入”，也是万达核心的现金“奶牛”。通过住宅、社区商铺和部分办公楼的销售收入平衡现金流，籍以支撑自持购物中心的建设，目前这种模式逐渐趋向完善，形成了地产开发利润+资产溢价+租金回报的盈利模式。
万达广场一旦开业，不但可以把手中的物业抵押出去变成钱，也可以把手中的租户变成钱。万达是国内最早尝试经营性抵押贷款的企业，模式基本上是依据总租金额度，抵押贷款额大概为总租金额的 70%，项目总投资额的70%，总租金的70%。而且，“对于十年期抵押，五年后还可以重估重抵，由于五年后租金提升，因此又可以获得一笔更高的抵押贷款。”王健林说。
关于销售对现金流的支撑，万达的内部定位是——“完成销售指标是万达集团的生命线，关系着万达集团发展战略的持续性和长远性”。
在商业地产一骑绝尘之后，万达开始在旅游和文化产业上再次抢跑，从商业综合体的多业态，向旅游地产的多业态上平滑扩张。其核心也是快，这让万达可以突然宣布它已经在旅游地产上占据50%份额，与万达做商业综合体的风格一脉相承。
王健林说，“万达必须再快一点。快是战略问题，现在是最后的机会，可以做大市场份额，可以积累经验，可以赢得未来的市场空间和话语权。” 共3页 [1] [2] [3] 下一页 万达电商为什么难做？ 万达自营酒店挺进西北 万达嘉华酒店落户银川 王健林谈万达文化产业版图：2020年做到800亿大规模 万达的四次转型 已开业83座万达广场 王健林详解万达文旅模式：不走传统路 多元素融合 搜索更多: 万达 |
