李燕川指出，月饼消费仅仅是一个例子。事实上，市场环境在变化，卖场的经营也要随之变化。
随着“三公消费”被遏制，超市的团购客户少了，但是来店的散客增加了，这对企业来说其实是好事。原本的团购业务在带来销售额的同时，分散了客流，这对于研究顾客的消费行为是非常不利的。
结合新增客流的消费习惯，超市发在新开门店的商品选择、货架陈列、环境布置上都做出了调整。
采用相对柔和的灯光和舒缓的音乐，将生鲜按照菜谱摆放形成情景陈列，从而为新的消费者营造轻松愉快的购物环境。据了解，超市发2013年的平均客流量增加了11%。
进攻年轻群体，并不意味着忽视对“银发一族”的关注。相关数据表明，到2015年我国的老年人口将达到2.5亿，如此庞大的群体必然需要有人服务。
李燕川说，年轻消费者与老年消费者并不是不可兼容的，二者不是此消彼长的关系，而是相辅相成的。超市发经过商品精选之后，品类减少了，品质却提升了。以杯子为例，既有适合年轻人的乐扣乐扣，又有老年喜欢的平价杂牌。
针对不同客户选择商品，自然会牵扯到供应商。据了解，超市发今年也对供应商数量进行了压缩，将原有的600多家供应商压缩为400多家，剔除了同品类的多家供应商，同时引入新的产品供应商。
在业内人士看来，超市发的做法更加符合市场竞争的原则，比如说十元塑料杯的供应商有2家，消费者选择时容易造成混乱，且两家的销售量都不会有很大提升。如果只选一家，供应商在竞争的压力之下，会更多地关注商品的生产设计和营销方案，而不是安于现状。对顾客来说，品牌的减少使选择更加快捷，而卖场也可以因为销量的上涨获得更多的谈判优势。
竞争与合作的筹码
2013年，各家实体零售都在讨论如何应对电商的冲击时，一个又一个的实体零售上线电商，其中既有区域龙头中央商场、步步高，也有老牌外资乐购与大润发。大家纷纷想在电商的池塘里捞鱼，抢夺市场。
当电商们来势汹汹，一个个高举生鲜大旗，要与实体零售一决高下时，深谙竞争与合作中商机的超市发，却利用自身的优势，先与京东商城这样的电商开展起了合作。据悉，目前京东商城在北京销售的生鲜很多是由超市发供应的。超市发也就牢牢把控住供应链的源头，这样既为京东节省了采购成本，也提升了其生鲜销量。
此外，作为超市发下属子公司——北京超市发海批商贸有限公司，还给京东商城供应40多个品类商品，其中包括20多种雀巢产品和玛氏集团的20多个宠物用品。
李燕川告诉记者，提供商品只是第一步，下一步超市发准备接手京东商城的生鲜配送。在超市发，小到一瓶可乐，大到一袋米，都可以提供1.5公里以内的免费送货上门。“既然我们本身有这样的服务，为什么不能帮他们送呢？”
超市发这样做并不是无的放矢。1.5公里内免费送货的服务在超市发的门店已经实行多年，再加上配送人员是超市本身的员工，无论在时间上还是消费者的信任上，都有着极大的优势。
“京东等其他电商配送人员上门，居民都不一定开门，毕竟安全事故很多。而超市发的员工本身的流动性要小很多，很多员工与周边居民都已经非常熟悉了。”相关工作人员向记者解释道。
有合作就有竞争，如何将被电商吸引的人流引入店内呢？对于这点，李燕川并不担心。“社交需求是每个人都有的，不会因为电商的方便快捷就消失了。”他指出，线下实体店在未来就是要满足好消费者的社交需求。
时下，很多线下企业开设了“代收寄快递”服务。北京好邻居就成为京东的自提点，广东美宜佳可以接受天猫商家发给顾客的包裹，而24小时营业的WOWO便利甚至可以帮顾客半夜寄顺丰。超市发也会陆续在门店上线该项服务。
慢下来的思考
总结今年的各项数据，李燕川比较欣慰，“基本按照我们制定的5年规划在走。”
2012~2013年，作为计划中的调整年，超市发走得很稳健。今年，超市发的人力成本就同比上升了8%，其他各项成本也在上升，但业绩仍然在实体零售中表现突出，1~9月，不算新开的8家门店，超市发销售净增长达到了6%。
此外，继双榆树店进行改造之后，科学城店与上地店的改造也取得了很好的效果，改造后的门店销售额增加了十几个百分点。
这些无疑都坚定了超市发对自己修炼内功的信心。“这两年很多企业不景气的原因，不是市场太残酷，而是我们的经营能力和抗风险能力太弱。这时候慢下来，可以让我们有更多的时间去思考，从而找出自己的短板。”李燕川说。
面对成本上涨的压力，超市发的对策是通过提高人工劳动效率来降成本。在超市发，员工工资不再按照工种划分，而是按照小时计算，实现“一人多能，多劳多得”。也就是说，原来一个人管3个货架，现在可能是5个，而理货员可以做收银，也可以做保洁，在这个门店下班了，只要员工有时间还可以去另一个门店帮忙。
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