从华润集团层面上来考虑的话，利润中心最重要的目标，就是为华润集团贡献利润，贡献现金流。大“规”定好了，二级公司可以自由发挥，坚决执行。
跳跃式前进的栏杆
前不久华润与全球第三大零售商乐购终于实现了携手。
华润和乐购英国总部同时发布公告称，双方签署了备忘录，利用各自的零售资源组建合资公司。从公告释放的信息以及业界的分析看，新的合资公司将全力布局多业态零售，以应对在中国零售转型期遇到的挑战。
通过并购，华润可以弥补自己在商品分析、客户管理、数据挖掘等零售精细化管理不足的短板，也有机会借助这个机会走向更广阔的国际市场，甚至有专家称“华润零售时代”即将到临。
中国消费者指数研究机构“KantarWorld Panel”发布的2013年市场动态报告显示(见表一)，二季度华润万家的市场占有率已超过沃尔玛，仅次于高鑫零售排名第二。
在过去的一年中，华润万家市场占有率提升了0.1个百分点，而高鑫零售则提升了0.9个百分点，如果加上乐购的份额，则成为国内零售的领头羊。但是高鑫零售2013年半年财报反映：高鑫零售通过签订租约或收购地块方式，已物色并确定了158个地点开设综合性大卖场，其中117家在建中，这将表明未来高鑫零售仍将会以高速扩张的姿态开拓零售市场。
如果说高鑫零售是华润可见的竞争对手，京东、天猫等网络零售商的竞争招数更可谓狠辣有力，传统零售行业正在面临有史以来最沉重的打击。除了外部竞争，不得不提的是，众多零售商还将面对不断攀升的成本“内忧”。
目前看来，由于零售企业员工属于较低收入劳动群体，工资增速高于平均水平，每年大约增长10%~15%。同时2013年中国进入劳动力供给拐点，未来长期内人工工资仍将保持高速增长。而租金率平均每年大约保持3%~5%左右增长。人均工资和租金率的同时上升，意味着零售企业同店增速至少达到7%~8%或者更高才能保证销售费用率平稳，而这对于成熟零售门店来说是非常困难的。
战略布局下的虚空
与此同时，在成功的战略布局下，华润零售依然需要警惕一系列的内在虚空：
门店有形而无实：最近几年华润零售创新了很多业态，但是在商品组织这个核心竞争力上还有一定差距。
门店经过业态创新后的产品销售力不足，吸引力不强，多是叫好不叫座，难以发挥业态创新的长处；便利门店不便利，高端门店只有价格高缺乏品质高，而最重要的大型综超业务则是依靠品种引进获得后台费用，而没有系统化的产品引入评估，没有关注消费者真正需求；内部以部门利益为导向，商品组织没有回归到商业的本质——满足对顾客的需求，并为之提供全面的解决方案。
华润习惯于通过一些外部硬件改变门店，给门店的短期销售带来了一定的业绩增长，但从未真正提升内部的管理水平。内部问题除了商品组织不足外，在门店经营理念、顾客服务、数据的深度挖掘也有很多方面需要提升，这些短板造成了门店有形无实，徒有大店的硬件，没有大型门店的竞争力。
尤其是在竞争激烈的大型城市更是如此，门店的单店产出和利润要低于竞争对手，即使利润较好的门店也多是因为地理因素和先入优势，一旦面临强大的竞争对手，门店的销售将会受到严重打击。
门店缺乏有效的竞争策略：华润零售缺少有效的竞争手段，目前仅仅是通过大规模地开店、简单的价格战来抵御竞争，对于消费者行为分析缺乏有效的分析和引导。
今年在一些区域能够看到门店品类的整体折扣促销，甚至全店的买赠活动和打折活动，使得大型综合超市如同百货商场的年节促销一般。门店全场折扣是数据分析缺乏的表现，真正的商业促销是要针对消费者的需求进行个性化的营销。
对于网络销售的忽视：目前华润万家尚没有关于网络销售的业务举措，其实网络销售对于零售企业的影响不是竞争结果的影响，而是经营思想的影响。
在实体门店，供应商供应给零售商的商品销售越多，零售商的各项扣点越高，即零售商收取供应商的费用越高。
在虚拟门店，供应商的销售额越多，零售商基于供应商的支持就越多，费用扣点越少，这一点的差别就使得供应商在不同情况下的商品供给的心态就发生了巨大的改变。同时，网络零售商有实体零售商无与伦比的技术优势，网络零售商可以对消费者网络购物过程步骤进行跟踪，即消费者在一段时间内光顾了几次门店、浏览了哪些网页的商品、购买了哪些商品，几次浏览后才下达订单、停留在页面的时间、通过哪些渠道进入的网站等问题，这些问题都是实体门店难以解决的。
2013年华润先后组织管理团队拜访学习了海尔、宝洁、南非啤酒公司等国内外大型企业，华润万家的CEO洪杰对当前的市场环境用了狄更斯《双城记》的开篇“这是最好的时代，这是最坏的时代”，来形容华润零售在目前市场环境下的境况。
（《商界评论》杂志 文/零售专家 王蓁）
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