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第二，区域聚焦：即企业在所在的区域范围内具有一定的市场占有率，具有较高的市场品牌价值。
第三，业态聚焦：即企业比较专注于某一个或少数几个业态，例如最初收购的万佳百货、天津家世界、苏果超市都是集中于大型综合超市、便利店等零售业态。
华润零售通过十来年的并购，业务范围已经覆盖除西藏和云南的所有省份，这与大范围的业务覆盖与收购整合区域企业密不可分。通过并购，华润万家在中国连锁经营协会公布的2012年中国连锁百强榜上已经仅次于苏宁、国美、百联外，以941亿元销售规模位列第四。
“萧规曹随”下的竞争力
在华润零售并购的众多企业中，有类似于被海尔称为“休克鱼”企业。海尔的定义是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好；而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。
例如天津家世界因为资金链在上市计划搁浅后断裂，业绩下滑，企业亏损严重，在被华润收购后一年即扭亏，快速挽回了市场。当然还有很多像万佳百货、苏果超市等正常运营的企业。
那么，华润是如何整合被并购的企业呢？
“只有具备了企业整合能力，才真正称得上具有核心竞
争力。实际上，并购不难，最难的是并购后的整合工作。经验告诉我，从收购一家企业到最终整合消化步入正轨，差不多需要3年时间。”这是华润集团的董事长宋林的语录。
宋林认为企业的并购首先要做的是文化的整合，这个要求很高，也就是价值观——为谁工作，为什么工作？华润不主张个人英雄主义；其次是对生意的判断，要有战略高度。华润有一个竞争理念，一是绝不能因为辛苦，向业绩妥协；二是不会因为有业绩，向文化妥协，这在华润根深蒂固。
这一点与华润雪花啤酒的股东南非啤酒公司SABMiller相似，SABMiller从南非走向了世界，不仅把总部搬到了伦敦，还进入了世界75个国家，收购了数以百计的品牌，打造了一个无以伦比的啤酒帝国，但它长期坚持着本地化企业的信念，虽跨越了不同的地域和文化，但仍然最大限度地保留了原有的团队和品牌。在全球扩张的过程中，SABMiller很少大范围更换被收购企业的管理团队，而是首先会派遣一个工作组去宣讲SABMiller的八大管理之道。他们很少通过“外科手术”去改变这些企业，而是选择把自己的企业文化和管理理念深深植入这些年轻的企业成员心中。这才是SABMiller成就一个啤酒帝国的主要原因。
华润也希望通过文化和管理理念上的输入感动和改造职业经理人。
2001年，宋林主持收购浙江家友超市。但是因为各种原因没有成功，家友超市被上海联华收购。宋林事后说：这次收购如果成功，则为华润超市业务在浙江打开局面。虽然失利中也有收获，宋林在和家友交涉过程中，跟家友的经理人团队沟通很好。后来这支队伍的领头人——章百惠进入了华润。
至于华润万佳的核心竞争力是什么？
在华润曾流传着“萧规曹随”的故事：曹参接替萧何当了丞相后，依然沿用萧何的措施，自己倒是玩起了“无为而治”。
“萧规曹随”为什么能够取得成功呢？主要取决于两个方面，一是萧何的“规”定得好，二是曹参的执行有力。
正是在这一理念下，华润集团总部在管控层面上只做四件事情：
首先是管战略，确定一级利润中心的发展速度、规模、方向；
其次是管人，决定一级利润中心一把手及班子成员的组成；
第三是管财务，包括资金政策和财务报表政策，各企业执行统一的会计政策，杜绝假账等；
第四是管考核和预算，考核各利润中心的经营业绩，审核和批准各公司上报的预算。在整合层面，做好整体协调与统一形象这两件事情。 共3页 上一页 [1] [2] [3] 下一页 深圳华润Ole’超市乱开发票 买礼篮可开办公用品 华润创业收购乐购超市 曲线登陆上海市场 华润置地济南投资350亿元 打造3.15万亩旅游地产 华润万家超市长沙奥克斯广场店被指虚假宣传 华润万家Ole’精品超市推出第四代店铺“G4” 搜索更多: 华润 |
