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从涉足零售开始，华润奉行的就是大并购大整合的策略，从收购万佳、苏果，到结盟乐购，传言有意百佳超市。大浪淘沙中，这种策略反而成就了其大型零售集团的身份。而当要总结其整合之路时，有些内在问题也暗藏凶险。
红商网讯：在华润集团的众多业务板块中，零售业务是一块比较独特的业务。从2001年华润收购万佳百货开始，华润从偏安一隅的香港华润超级市场，到收购万佳、苏果、家世界、慈客隆、洪客隆的整合历程，到如今集华润万家、华润苏果、欢乐颂、中艺、华润堂、Ole'、blt、V>nGO、Voi_la！、VIVO采活、Pacific Coffee多种零售业态于一身的大型零售企业集团，华润零售已经发生了翻天覆地的变化。
十三年的时间，中国零售行业既快速发展又大浪淘沙，多少原本依靠零售起家的大型国有零售企业没落了。华润零售依靠并购整合实现了超常规发展。
聚焦式的并购整合历程
在上世纪八十年代，华润开始在香港市场开拓零售业务，主营几百平方米的标准超市，经营居民生活日用消费品。直到2002年，华润从万科手中收购万佳百货超市，与华润的零售业务整合，重点发展零售板块。
当时华润认为，零售是典型的人口驱动型的行业，中国的零售行业还没有出现真正的领袖，零售行业又是可以诞生世界500强的行业。当时的集团董事长宁高宁对万佳整合寄予厚望，由如今的集团董事长宋林出任万佳的董事长，任用万佳原来的明星经理人徐刚做CEO，华润自己的经理人做副职。
结果，宁高宁和宋林的美好设想遇到了空前的阻力。徐刚“行伍出身”，也许正是这样的经历，给万佳以后的发展带来了很深刻的影响。
在合并之前，万佳百货的管理近似于一种半军事化的管理，徐刚也曾经亲自培训防损保安人员。同时，在万佳的管理模式中，最讲究的就是执行，要求下属必须100%执行上级的工作安排，即使这个工作指令是错误的，下属可以在完成任务之后向上级反映这种工作的失误或者直接投诉自己的领导。这就是当时万佳的管理风格。有下属称徐刚的口头语是“滚出去”，开会时，手下一言不和就是“滚出去！想明白了再进来”。这与华润反对个人英雄主义的文化格格不入。
这种冲突愈演愈烈，华润万佳很快形成了万佳派和华润派，针锋相对，互相掣肘。不到一年，业绩迅速下滑，最初的美好目标都化为泡影。当时宁高宁、宋林、徐刚喝酒喝得都要吐血了，掏心窝子的话说得泣不成声，可惜都无法缓和冲突。现在想起来，宋林还感叹：文化真是太重要了！
无奈，徐刚离开团队另起炉灶——创立兴万家超市(2007年已经关闭)。而香港励致总经理陈朗主动接手万佳，2003年初走马上任。这时万佳已经一片混乱。听到陈朗要来，有些老万佳的人纷纷离职，老华润的人则兴高采烈。
随后陈朗把万佳改名为万家，体现对人的关注，同时开始渗透华润的文化，调整经理人队伍，摸索零售的生意模式。习惯搞资本运作的陈朗对零售业的总体战略逐渐清晰：“全国发展、区域领先、多业态协同”。同时，他又提出“开店＋并购”的发展战略。2004~2007年，华润万家先后收购江苏苏果超市、宁波慈客隆超市、天津家世界超市。在发展华润万家主力业态的同时，通过并购迅速占领了区域市场，快速提升了华润万家的市场规模，并获得了良好的投资回报，成为华润集团重要的业务板块之一。
从华润零售并购的企业来看，其判断是否值得收购需要具备以下特点：
第一，行业聚焦：即企业所处的行业位置，包括市场占有率、产业链控制力等； 共3页 [1] [2] [3] 下一页 深圳华润Ole’超市乱开发票 买礼篮可开办公用品 华润创业收购乐购超市 曲线登陆上海市场 华润置地济南投资350亿元 打造3.15万亩旅游地产 华润万家超市长沙奥克斯广场店被指虚假宣传 华润万家Ole’精品超市推出第四代店铺“G4” 搜索更多: 华润 |
