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红星美凯龙有些像早期的国美，在战略上就没有电商思维，对待电商态度犹豫，游离于做与不做之间，纠结于线上线下的利益权衡，缺少像苏宁整合线上线下的决心。这或许是商业地产主导零售业态的基因弊端，强势的地主已习惯于旱涝保收的商业地产模式，擅长买地收租，招商运营，直面消费者的电商服务是其短板。在强调用户体验、强调物美价廉的电商领域，红星美凯龙打开局面的难度远超其上市的难度。
车建新对电商有自己的看法：便宜不是电商的专利，购物中心也可以产生低价的竞争力。电商表面上看节省了固定资产成本，但虚拟渠道获取流量的成本很高，产生流量成本、广告成本、打造品牌的成本和平台成本等四大成本。由此观之，红星美凯龙更愿意把精力放在地面的实体业务之上。
线下规模第一，线上孱弱不堪。在今年4月份，红美商城已悄然更名为星易家。网站各个商品的销量数据大多都为个位数，一些甚至为零。网站日均IP访问量为9600，这相当于一家五钻等级的淘宝店。
在资金持续紧张的重资产模式下，红星美凯龙恐怕难以对电商业务大举投入，或许这只是装点IPO门面的一点尝试。
谋划商业地产之重
家居卖场业务需要回归经营，电商业务是投石问路，红星美凯龙需要另外一个新引擎。主营家居卖场却更熟谙商业地产，且前者受益于后者，红星美凯决定一条路走到底，腾出精力拓展商业地产，用更重的资产促成更快的发展。
借力家居卖场
红星美凯龙有着先天的商业地产基因。在未来8年投资1000亿元，在全国建立100个城市综合体“红星国际广场”，进军商业地产，对红星美凯龙而言是理所当然的。但若要实现2020年100个城市综合体的目标，每年至少新建9个。卖场升级、新建物业、合作经营是可行的路径。
红星美凯龙在各个城市的家居卖场，大多是商业地产立项用地。随着城市化的进一步发展，城市居住生态圈在扩大，人口密度在提升。红星美凯龙家居Mall所在的商业地段也在不断成熟，将家居Mall包装升级为利润空间更大的百货Mall是顺势而为。
与当地地产商合作，这也是红星美凯龙拓展家居Mall的操作模式之一，同样也可以复制到商业地产，以降低拿地难度。而且，红星美凯龙卖场选择的都是城市未来的商业区，经过低成本拿地，持续商业运作、提升地段价值之后，可以进一步将众多卖场孵化为城市综合体。
“已在21个城市开建了27个城市综合体”。这些综合体新项目的位置多在新的开发区域，比如，无锡太湖新城、福州东部新城、合肥滨湖新区等。
囊括星级酒店、精品百货、婚庆大世界、国际高尔夫会所等多种业态，城市综合体的各种商业业态，基本是复制了万达广场的操作模式。如万达广场有配套的万达院线，红星美凯龙就有红星太平洋影城。而家居Mall和百货Mall并存的“双Mall模式”，以及“让单一的购物行为变成集娱乐、餐饮、商务、家庭休闲为一体的购物体验”，则是红星国际广场的不同之处。
以战养战
根据红星地产公开的数据，不计拿地成本，红星城市综合体的建设成本在4000元/平方米左右，按城市综合体的主打购物中心项目“爱琴海”15万平方米的平均面积计算，红星商业一家购物中心的建筑成本在6亿～7亿元左右，100个城市综合体的规划投资巨大。
至于地产业务的资金运作，仍然沿袭红星旧有理念。成本与现金回流是城市综合体的优势所在：地产开发带动购物中心的发展，反过来，购物中心也能够带动地产的升值;地产开发、商铺、公寓、SOHO等出售提供购物中心开发50%～80%的成本。红星美凯龙商业地产资金路径有三：城市综合体项目配套住宅、商铺的出售;租金收入;通过自持物业向银行抵押贷款。
之前，专注卖场业态的红星美凯龙，对商业地产而言是一个业余选手。现在，全力进军商业地产之后，红星美凯龙将面对更强大的对手。
在“新国五条”落地之后，各地产商加速了商业地产的布局。保利地产、华润置业、绿地、龙湖等企业，都已宣布要增加商业地产的开发比例，即使是住宅开发商龙头企业万科也放弃了专注，在年初成立商用地产管理部，要“逐步探索适合公司发展的商业地产模式。” 共5页 上一页 [1] [2] [3] [4] [5] 下一页 滁州万联红星美凯龙全球商业广场开工 总建面38万方 红星美凯龙回应转型商业地产质疑 看好前景 红星美凯龙有意再入太湖新城造商业综合体 三年建成 红星美凯龙复制万达模式 或将面临资金压力？ 红星美凯龙总裁车建新：商业地产“三专论” 搜索更多: 红星美凯龙 |
