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直到清扬出现，联合利华有了一些希望。2006年开始出现的市场变化趋势，被认为是一个扩张的有利时机，“我们关注到个人护理市场在往需求细分的方向发展。”徐喆说。当时，像一度很受追捧的“洗护二合一”产品的规模在不断缩小，而比如染烫、防脱及专业沙龙产品都在稳定地增长。
上市3年后，清扬积累起了4.7%的市场份额，这让联合利华意识到复制的可能性。2010年年底，联合利华引进了多芬的洗发护发类产品线，多芬并不是一个新品牌，此前在中国有香皂等清洁类产品。多芬的洗护发产品的定位是“损伤修护”，同样延续了清扬的策略，多芬的广告语言特别针对那些会注意自己头发问题的人，比如告诉他们损伤是处于“隐藏性”、“可见性”或“累积性”哪个阶段。
但联合利华此时所要面对的，是一个已经不再高速增长的市场—平均每年有着6%到8%的速度。而分销对于大公司来说并不是什么大问题，这意味着像清扬或多芬这样的新品牌若想获得成长，所占有的市场份额必须直接从其它品牌那里“抢”过来。
这让联合利华没有太多可选择的余地。要想“发出更大的声音”，最有效的方式或许还是大规模的广告。延续一贯的策略，清扬在2012年为推出的两个系列新产品大量投放了小S和C罗代言的电视广告，并继续投拍了品牌植入剧《无懈可击》第三部。这一年，徐喆将原来的清扬品牌团队拆分成了清扬女士和清扬男士两个小组。
“广告只卖两样东西，其一是到达率，其二是对人心理的影响。对品牌来说，前者贡献的是知名度，后者贡献的是偏好度。”福莱国际传播咨询高级合伙人及中国区总裁李宏说，人们对广告内容的信任度是很低的，但这不妨碍品牌用广告去创造一种氛围，消费者们有时是很享受这种氛围的，加多宝在这方面的成功便是最好的例子，当然前提是公司在产品和渠道方面的能力也足够匹配。
对清扬来说，建立品牌之后，更重要的是能够持续地保持品牌的影响力。“中国消费者一直是喜新厌旧的，”郑香霖说，“对任何一个想要保持长久生命力的品牌来说，聪明的做法总是用自己的新产品来竞争掉自己的老产品，而不是让对手的新产品来竞争掉你的老产品。在中国，尤其是竞争激烈的快消领域，要建立消费者的品牌忠诚度并非易事。”
“另一个挑战则是，没有一个品牌的广告花费是无穷无尽的，每次营销或广告，都必须争取用有限的资源达到特定的商业目标。”郑香霖说。
在这方面，联合利华当然需要小心翼翼。多芬在做上市计划时就遇到了情况。通常一个品牌的上市都伴随着一定的财务指标考量，这些考量大多是从内部可接受的财务商务模型得出的。换句话来说，就是在这个时间点，公司认为为了这个品牌的上市成功投入这些资源是合理和可接受的，不论对手反应如何，执行团队都要根据被确认的资源来做事。
而在那次多芬洗发产品的上市模拟演习中，品牌团队得出的结论是，市场上的主要竞争对手会以先期大规模价格促销来锁定一段时间的消费者购买，并在多芬上市后1至2个月里，持续以显着提高的广告投放来转移消费者注意力。
“对方这种广告力度的提高，是我们上市的预算计划无法完全做长期正面对抗的。”徐喆说，在这样的情况下，团队迅速调整了策略，一方面将社会化营销作为上市计划中重要的一部分，另一方面也有意识地改变了年度预算的分配，“保证在前3个月的竞争中，我们在品牌宣传的正面战场能坚持住。”
虽然在上市计划里，被市场部认为“比传统广告沟通效果更好”的社会化营销被提到了一个重要的位置，但他们接着就遇到的一个问题是，这些所谓的营销策略并不能被其他部门在短时间里就充分理解。在制定上市派样方案时，多芬市场部提出的主意是派发50ml的试用瓶装—在这个方案里，市场部认为有必要从产品上市的一开始，就通过消费者的口碑传达出多芬的修护效果好这个核心信息，所以用50ml的试用装来派样可以鼓励消费者多用几次，看到产品效果，同时这个规格包装试用本身具有一定特色，很容易被消费者在线上线下提起，推广给她的朋友，形成传播。 共3页 上一页 [1] [2] [3] 下一页 宝洁联合利华在华陷困境 本土日化报复性反扑 联合利华曾锡文：逐步完善中国的整体布局 多美白牙膏被曝含漂白剂 联合利华客服躲猫猫 联合利华第一季度销售额增4.9% 增幅大降 质检总局曝可口可乐联合利华3批次进口食品不合格 搜索更多: 联合利华 |
