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即使位列中国连锁经营协会公布的2012年连锁百强排行榜榜首的苏宁，去年第四季度也创下近3年来最糟糕业绩。不久前公布的今年一季度报则让这层悲观气氛更加浓厚——今年一季度，苏宁实现营业收入272.01亿元，同比增长20.14%;归属于上市公司股东的净利润4.93亿元，同比下降48.19%;预计上半年净利润同比将下降40%-60%。
“中国家电的竞争，已经进入超竞争时代了，很多家电企业挣钱都非常难，外国的家电竞争都不像中国这么激烈，尤其是发达国家，它能保持合理的盈利。”正如刘步尘所言，经营成本上升、消费者购买力下降、同质化竞争严峻等均成为我国家电零售企业发展的桎梏，其生存空间被严重挤压已经成为不争的事实。
而就是在这本已有限的空间内，亚玛达进一步遭遇了本土品牌对其发动的围剿战争。
亚玛达南京店的关闭便是这场围剿战争的缩影。亚玛达南京店被苏宁、国美、五星所包围，其中苏宁距其门店的距离不足500米。要知道，南京正是苏宁和五星的总部所在地，其在当地投入的资源和力度，绝非在南京只有一家门店的亚玛达所能抗衡的。
从整个行业脉络来看，中国家电零售的黄金时代是上世纪90年代中期到本世纪初的前几年，2005年以后，中国家电零售市场已经明显偏向饱和，增速放缓。本土家电零售企业经过不断整合，逐渐形成了以苏宁、国美两大巨头为主，辅以五星等区域龙头的格局。目前，苏宁和国美两大巨头已经完成了一级市场的布局，两者在北京、上海、广州三大中心城市消费电子卖场的市场份额约占到70%左右。
另一方面，来自线上的威胁同样巨大。凭借价格上的优势，电商已经吸引了众多用户到线上，抢占了线下用户。有数据显示，未来5-10年，电商渠道有望占中国家电零售40%的市场，成为成长性最好的家电的销售渠道之一。
即便是面对来自线上线下的双重围剿，亚玛达在华“缴械”的速度也稍显快过，而造成此现状的一个重要原因，便是其在规模上的弱势。
至今为止，算上即将关闭的南京店，亚玛达在华也只有区区三家门店，难以形成规模效应。坦白说，不是亚玛达不想，而是其难以做到。毕竟，大规模开店需要成本，可其至今没有探索出在华盈利的成功模式。这种情况下，硬着头皮开店，风险过大;反过来，如果不能大规模开店，就不能实现巨大销售，这意味着其在同供应商的谈判中，话语权弱，难以拿到合适价钱，难以赚取更高的利润。亚玛达就是如此陷入了“成本高、规模小、价格贵”的往复循环中。
更令亚玛达郁闷的是，本该被推崇的相对更为科学、合理的买断模式，非但没能帮助其在同供应商的合作中加分，反而加剧了这种恶性循环。
与本土家电连锁企业惯用的“类金融模式”不同，亚玛达并不使用先货后款，同时采取向厂家收取“进场费”、“促销费”、“广告费”等一系列费用的方式，而是坚持通过低价买入供应商的产品，然后利用自有员工加价销售，赚取其中的差价的买断方式来进行运营，主要利润都来自于产品销售业务。供应商则只提供商品，对新开店租金、店内上货位置、促销等一概不管。
这种方式虽然使亚玛达掌握了整个卖场的主导权，且不会把风险转嫁到供应商身上，但这也意味着，亚玛达若要开新店，就必须先投入一笔可观的资金进去。可见，这种模式下，门店数量很难实现快速扩张。
这种买断模式下，亚玛达不以品牌为单位设置独立柜台，而是按照商品种类，将不同品牌的商品混合陈列。与此同时，店内的每一个商品种类都配备了专门负责的导购员。客观来说，自营导购代替品牌促销员可为消费者提供更客观中立的售前咨询，更值得推广。但目前来看，与中国供应商不买账买断模式的境遇相同，中国消费者对此也同样并不感冒。
高端之路
从某种程度上来说，亚玛达在华的挫败，反映了我国高端家电卖场的艰难曲折。
在本土品牌中，国美麾下的高端家电连锁品牌鹏润电器，算是经典一例。早在2003年，黄光裕就萌生了开高端店的想法，只是当时并没有明确的思路，没有真正落实。直到2005年4月，鹏润电器才在北京通州注册。鹏润电器以“高端电子消费品为主的大卖场”为定位，并将目标客户锁定为两类消费者——对生活品质有较高要求的人群和追求时尚且具有一定消费能力的群体。 共4页 上一页 [1] [2] [3] [4] 下一页 亚玛达南京店要关 百名员工大门口维权 亚玛达南京店开业仅一年就退出 水土不服? 斗不过苏宁？山田电机亚玛达电器将退出南京 山田电机亚玛达电器退出南京 南京亚玛达电器承诺找差价却不退款 搜索更多: 亚玛达 |
