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目前已经与经销商签订的协议就是渠道复兴计划的一部分。金珍君3月27日对《经济观察报》表示，针对每一个经销商的协议不一样，对参与度高的是需要我们去跟他一起联营，给他支援，不仅是回购和清货的支持，而是一起把这个平台做好。对参与度比较低的主要是给他一些返利政策，让他们更大力度地清货，对一部分不好处理的或者低销的库存，由李宁回收。
快速适应新的行业并提出可行战略是金珍君的强项，但是在与李宁产品团队首次见面会上，金珍君惊讶地发现产品周期竟然长达15个月。
于是他主导了李宁零售模型的一个核心构造的变革，即产品研发和生产周期。搭建了一个相对独特的创意性研发平台，按照不同的产品系列制定不同的产品周期，从15个月缩短到了9个月。有一些产品不通过订货会，可以快速补货几周就能做到。
除了金珍君，李宁回归以来，陆续招聘的核心职位还包括，首席供应链官、首席销售官、首席产品官等。金珍君一直强调称这是一个世界级团队。
金与李宁一起主导了组织架构调整。他们砍掉了职能交叉、效率臃肿的部门，也关闭了大批店效低的店铺。目前李宁牌常规店、旗舰店、工厂店及折扣店的店铺总数为6434家，较2011年底净减少了1821家。也就是说，一年之内，李宁平均每天关店5家。
在变革的过程中，金珍君不只单纯审视李宁内部，而是学习整个行业，他甚至会主动与竞争对手的高管交流。这一点与安踏董事局主席丁世忠一样。这几年丁世忠除了走遍中国拉网踩点，还有意拜访了诸多零售企业，甚至电子商务如凡客诚品、亚马逊。他试图借鉴百丽（1880，HK）、Zara、旺旺、康师傅的供应链快速反应，借鉴达芙妮零售系统的转型，他还曾经计划亲自拜访李宁本人探讨转型问题，被拒绝。
渠道之变
在体育品牌的传统模式下，经销商一年需参加4次订货会，每次需提前半年订货，订货依据凭个人看法和经验。
金珍君希望能复制达芙妮的成功。在转型之前，达芙妮多实行区域配货，而变革后则实行总部配货，事后证明如此效率最高。李宁如法炮制了总部订货会，即经销商所售30%到50%的货品由总部确定。
这就需要总部深入了解终端消费者的需求，使得渠道由“批发商”向“零售商”转型。
从这个就能看出来，通过零售模式+体育营销这样两种方式的结合，能创造出一个高度的商业机会，并且把这个商业机会扩大，变成公司的盈利能力。李宁总结，这会是李宁业务中一个很典型的模式。
渠道的环境在发生改变，各项费用上涨厉害。匹克相关负责人接受《经济观察报》采访时说，原来匹克有二级、三级的分销，未来会逐步趋于扁平化。他说，如何更加准确、更加快速的反映市场需求，这对整个行业都是挑战，所以大家都在变革生产的模式，在IT系统的建设，也都在加大力度。
不过，与李宁要坚持重新聚焦于国内市场截然不同，匹克继续大力推动其国际市场增长，加大力度拓展欧美市场。上述负责人说，2012年，匹克海外销售额占企业营业总额的15%。
同样，安踏的丁世忠在全国巡查了500个城市之后很快开展了提振计划。重点是，清理库存、提升店效等等。同时，管理结构全面下沉，实现扁平化。
为了降低潜在库存及控制打折幅度，丁世忠毫不留情关掉效益不济的门店，力求将库销比由5:1降至4.5:1或4:1。李宁力求回归的状态是6:1，并已于今年2月实现了7：1。
对于未来，李宁仍然充满信心。他预计中国的体育用品行业仍将会有10%到15%的增长速度。安踏的观点相同。丁计算说，安踏一年要卖3800万、3900万双鞋，近5000万件服装，而那只能满足1/40，所以这个需求量是非常巨大的。
苹果花了多少年才能东山再起，这是李宁接受采访时喜欢举的一个例子。丁世忠也是。
市场还会给李宁们机会吗？
（经济观察报 记者 王芳 李缘 闫薇 肖坤） 共3页 上一页 [1] [2] [3] 李宁巨亏仍签天价代言 短期前景难乐观 李宁巨亏后押宝童装 恐又陷入死循环 李宁曝20亿变革成本 库存第二季将正常 李宁巨亏近20亿 今年上半年或仍无起色 李宁重金请代言人背后：转变利润非易事 搜索更多: 李宁 |
