2012年，李宁整合了256家低效率的单店分销商，并推出了新的经销商策略和政策，即由规模增长向零售效率提升转变。同时，鼓励经销商发展自营店，并对自营业务和批发业务分开考核。据李宁公司称，目前李宁的经销商体系是高效运营的，已经实现了扁平化，没有中间环节。
运动100市场总监陈寅告诉《财经》记者，金珍君曾成功助达芙妮转型，此次李宁的渠道转型，无外乎向达芙妮学习：提高直营比例，提高在经销渠道的话语权，使管理扁平化。事实上，这也是整个运动服装行业未来的趋势。
一位李宁公司内部高层人士评价说，2012财年的亏损不能认为是改革的失败。相反，这是改革深入后必须付出的代价，标志着李宁触底反弹，利空出尽。从财务上说，把更多包袱一次性放在旧的财年，也能让公司新一年的改革可以轻装上阵。
告别自己
1月25日，李宁公司公布融资计划，拟融资18.7亿港元用于包括落实整体变革计划在内的公司发展。李宁本人在发布会现场多次强调，体育用品商依靠门店规模来获得销售额增长的时代已经结束，李宁公司从过去以批发为导向，正在转向以零售和体育营销为导向的战略模型，即“零售+品牌”模式。
2012年8月加入李宁公司的供应链副总裁邓红兵告诉《财经》记者，这种模式需要高效的渠道控制，以及能对终端进行快速反应的供应链体系做支撑。李宁公司下一步的重点将是供应链优化，亦是融资18.7亿港元的用途之一。“无论消费者在终端店铺里购买了何种型号的产品，我们都可以在第一时间对此有所了解，从而快速收集市场信息，分析产品的畅销性、消费者的购买行为和购买习惯，真正地做到消费者导向。”
服装零售专家马岗称，与该行业的领先者耐克和阿迪达斯相比，李宁公司的问题主要在两个方面：渠道和供应链反应效率低下以及品牌溢价能力弱，这也是国内整个体育服装行业都面临的问题。
阿迪达斯也曾因为高估订单产量而造成库存高涨，但由于品牌好，经销商体系不至于崩溃，只要谨慎订单，就能压制库存，而对于品牌溢价弱的本土运动品牌商来说，一出大问题，经销商立刻改换门店。在这一点上，李宁公司甚至需要向它的“晚辈”学习，如坚持篮球装备开发及篮球赛事赞助的匹克。
多位业内人士认为，与某一项运动紧密结合的专业运动装备生产商将是未来运动品牌的发展方向。
李宁过去在篮球、羽毛球和乒乓球之间来回摇摆，无法确定自己的品牌核心。2012年李宁宣布成为CBA装备赞助商，覆盖2012/2013至2016/2017赛季。尽管外界疯传的李宁公司五年20亿元赞助费实属天价，但至少李宁明确了回归体育的战略重点。
李宁本人表示，中国体育行业将迎来下一个黄金十年，即：在中国城镇化的发展过程中，体育消费和体育文化将成为最重要的消费增长空间。他认为，下一轮竞争中比拼的不再是开店多少，而是零售能力和体育营销能力。
国家体育局资料显示，中国体育产业增加值不到GDP的1%，国人人均体育消费是欧美的10%，如果能达到50%，将形成一个年超2万亿元的巨大市场。
“整个行业将迎来大洗牌，就看哪一家品牌改革更坚决。” 马岗说。安踏、匹克在内的品牌商已经开始控制订单并调整渠道，而361度、特步等直至2012年还在悄悄开店，希望在对手收缩时占领市场。相比之下，已经做了两年变革的李宁无疑更显坚决。
此外，在大的变革政策之下，李宁亦开始积极拓展运动服装之外的行业市场。2月27日，李宁探索作为户外品牌正式亮相第九届亚洲运动用品与时尚展。该品牌去年已在京开出第一家直营店，今年计划开店60家-80家。
近两年，与国内运动服装行业徘徊不前形成鲜明对照的是，户外服装市场的同比增幅均保持在两位数左右。国内首家户外品牌上市公司探路者，2012年营业收入为11亿元，同比增长47%;利润为1.7亿元，同比增长更是高达59%。
户外品牌市场正在分流运动服装市场的消费需求，并吸引了包括阿迪达斯在内的运动品牌向其方向拓展，据了解，阿迪达斯去年已在中国开设了四家户外用品专营店。李宁探索适时出击，自然值得期待。
但需要引起注意的是，探路者仍处在以大规模开店为主的外延驱动阶段，截至2012年三季度末，公司的存货余额同比大幅增加113.5%。户外品牌会不会重蹈运动品牌覆辙?
因此，对李宁本人和TPG来说，所有一切变革，关键在于渠道及供应链效率的真正提升，执行力尤为重要，否则会重演“张志勇时代”的一幕。
但值得忧虑的是，私募投资者必定会退出，在度过变革的过渡期后，李宁仍需要寻找一位深谙体育用品品牌精神、执行力够强悍的职业经理人接任总裁。
（财经杂志 宋玮）
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