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红商网讯：李宁体育用品有限公司(下称李宁公司)始终是中国所有运动服装企业的学习对象——在其攀登顶峰的时候如此，在其跌入低谷时仍是如此。
3月底，李宁公司将公布2012年财报，按其在去年12月17日发出的预警公告，这将是李宁公司上市八年来的首次亏损。根据财报，2012年上半年李宁公司收入为人民币38.8亿元，净利润同比下跌85%至0.6亿元，仅是匹克净利润的四分之一，与安踏的7.7亿元比更是相距甚远。
多位业内人士认为，李宁问题的根源在于，当整个行业增速下滑并出现饱和迹象的时候，先前以批发为核心快速建立营销网络、抢占市场份额的业务模式，已不合时宜。在李宁业绩预警报告中，董事会亦承认，“过度扩张导致经销商库存增加，对零售店铺的店效和盈利能力造成不利影响，并导致他们的现金流和财务状况持续恶化。”
更严重的是，许多经销商已很难通过改善内部经营的方式解决库存问题，这对李宁公司渠道的打击是致命的。
两年来，李宁公司不断尝试走出低谷，找到与渠道、消费者相处的有效办法，甚至换掉了领导公司长达11年之久的总裁张志勇。2012年7月， TPG合伙人金珍君出任公司执行董事及执行副主席。在金的带领下，公司完成了架构大调整，并投入巨资展开渠道复兴计划，包括支持经销商清理库存、存货回购、合理化销售网络以及重整个别参与者的应收账结构等一系列举措。
近期，李宁公司董事会通过了公开发售可换股证券的提议，将筹集约18.5亿港元至18.7亿港元资金，用于落实整体变革的计划。
但业内更为关心的是，李宁目前是否已经利空出尽，还是仍然处于危机当中?另外，紧随李宁之后，依靠相同增长方式而崛起的安踏、匹克、361度等从2012年起也出现了库存增高、利润走低的危险信号。在这种情况下，李宁公司能否摸索出一条有效管理渠道、提升品牌附加值的新路，对整个运动服装行业意义重大。
李宁本人告诉《财经》记者，他意识到市场留给公司的时间已越来越少，公司计划在2013年底之前完成渠道复兴计划，届时库存将控制在合理的范围内。
“李宁模式”陷阱
李宁公司，成也渠道，败也渠道。
明星体操运动员李宁在1990年创办了李宁公司，当时的运动服装品牌都只能在国营百货商场销售。李宁则率先引入加盟商，采取特许经营的模式，将门店迅速开遍了所有一线城市。2004年李宁公司上市，之后李宁就很少参与公司具体管理。2009年6月，在做了腰椎手术之后，李宁更是将公司全权交给职业经理人打理，本人只在一年四次的董事会上露面。
李宁缔造的模式在张志勇手上得以很好地继承和发扬。福建希尼亚服装有限公司总经理张炳良在接受《财经》记者采访时表示，这种“批发+特许经营”的模式同样被安踏、特步等公司沿用，经销商订好货后，品牌商生产完便批发入账，不再参与终端销售。
这种模式对品牌商来说成本低、风险小，使得企业快速扩张成为可能，但缺点是导致品牌商对产品的销售终端和价格几无控制，也远离了消费者的真实需求。
2009年是李宁公司最辉煌的时候，受益于奥运等因素，当年李宁在中国市场超过了阿迪达斯，增速达25.4%，而同年的行业平均增长率为12%。但问题在于，货不在消费者手上而是在经销商的仓库里。
山东一名经销商告诉《财经》记者，当时李宁公司甚至要求“要按不同的人流方向开店”，平均每一季度的订单都要求增长15%，如果经销商反对，那么在同一街区很快就会开出一家新的李宁店来抢生意。2009年，李宁门店达到7249间，但有15%左右的经销商实际只控制一家门店，批发的意义几不存在。
这种以疯狂开店、向渠道不断压货为核心的简单增长方式，是李宁当时成功的关键。但渠道压力亦由此沉积。李宁本人也曾反思，过去的增长方式比较初级，并且带来了恶性竞争和供大于求。
危机终于出现。导火索源自李宁市场份额超越阿迪达斯所释放出来的错误信号，这让公司管理层认为民众的消费心理已经趋向成熟，不再一味追求国际品牌。2010年，以启用新标识为标志，管理层抛出品牌重塑战略，推出“90后李宁”概念。在抉择不定该换何种新标时，公司召开董事会，在桌上摆四个备选的LOGO，让李宁来“出个主意”。望着桌上的备选标识，这位许久不在公司露面的创始人说：“今天能不能不选?我腰痛。” 共3页 [1] [2] [3] 下一页 李宁等一边打折卖旧货一边新品要涨价 李宁：与乔布斯鼠象同途背后的商业逻辑 服装业陷十年最重阴霾 李宁安踏忙去库存 特步今年关百家店 李宁关店成行业之最 长沙街头李宁kappa等纷陷“关店迷局” 搜索更多: 李宁 |
