品牌重塑战略进一步加剧了渠道的库存压力。换标，一方面增加了新库存，另一方面令老库存更无出路，与此同时，新的产品定位和新开的店铺又不受欢迎。一时之间，李宁公司的整个经销体系慌不择路。
李宁的竞争对手们乘机而上。2010年，李宁盈利首次被安踏超过。但服装零售专家马岗对《财经》记者表示，安踏并不值得借鉴，因早年对渠道管控较为严格的安踏在扩张时期延续了李宁的老模式，即盲目地开店和压货。2010年，安踏门店数量增加了958家，远高于李宁，并在2011年提出更激进的“万店计划”。
到2012年，已不是李宁一家公司的问题，而是国内运动服装行业整体出现了徘徊不前、低迷不振的不良现象。有业内人士认为，国内运动服饰的需求不旺是一方面原因，但对国内品牌来说，“李宁模式”是困境根源，因为大部分业绩下滑的运动品牌均由渠道的恶性扩张导致。
2012年安踏、361度、匹克等公司业绩均出现了下跌。安踏2012年营业收入同比下降14.4%，而存货则较2011年增长了11.17%;361度2012年利润同比下滑了38%;匹克去年关店达千余家。
面对库存，多数运动服装公司的办法都是打折、关店、开工厂店，但他们很快发现，旧的库存清理掉，新的库存又来了，该怎么根治?国内运动品牌商业模式的缔造者——李宁公司已做了两年变革。
两年变革
李宁公司的变革始自上一任CEO张志勇，他提出了正确的理念和方向，但没有魄力打破旧的体系，最终未能挽救颓势。
换标事件之后，李宁逐渐回归了公司管理。2011年的李宁公司年会上，李宁花了颇长的时间指出了公司存在的问题：停止在专业体育和运动时尚之间的摇摆，专注于体育。他还提出“李宁首先要是一个品牌公司而不是一家赚钱公司”的期望。
但一年过去了，公司的情况并没有明显起色。“公司经历的都是简单的、治标不治本的变化，仍然沿用以前的习惯和框架，只能慢慢改良。”一位李宁前任高管告诉《财经》记者，公司在过度扩张时期从外部大量引入“空降兵”，这种“空降兵”文化让企业内部内讧不断，摇摆不断，但却并不能很好地推动变革。
曾在李宁公司内部红极一时的“PPT项目组”的命运就是一个例证：张志勇曾在公司设立PPT项目组，即利用IT系统，通过零售企业与生产企业的合作，将生产计划、库存计划、配送计划、销售规划统一规划管理，可规避库存问题使得供应链协同发展，将供应链最短缩至14天。但实行PPT模式意味着从产品设计、供应链、零售商的改造以及工厂流水线的改建等均需变革，各方利益将被波及。最终该项目成为众矢之的，直至被雪藏。
另一个例子是，张志勇曾试图进行渠道改革，多次推动经销商兼并整合，希望改善经销商不自营、过于分散的弊端，但总是因为经销商反响过激而放缓。
上述高管称,张志勇希望通过完善的制度完成公司变革，绝不会撕破脸当面指责别人的错误，守成多于开拓的张志勇已经不适合作为一个改革者出现。
从2011年初到12月，李宁公司的股价跌去61.5%，同时大批高管离职。形势迫使李宁寻找一个铁腕角色重整公司。2012年2月，李宁引入私募股权投资者TPG作为战略投资方，同年7月，TPG合伙人、现任公司执行副主席金珍君，成为李宁变革真正的操刀者。
解决库存，重建与经销商的关系是李宁公司重获生机的第一关。一位经销商告诉《财经》记者，李宁现有大经销商共52家，控制着7300家左右的门店。截至2012年6月，公司库存已达11.38亿元，而压在经销商环节的应收账款高达25亿元。
金珍君称，针对小经销商，李宁公司给出的最大支持是不再压货。而对于部分大经销商，则承诺原有欠款将以折扣价格回收库存来抵消一部分。经过试点之后，李宁推出了一项14亿-18亿元的渠道复兴计划，用于回购存货，凡是新货比例达不到60%-75%的，都通过回购库存，给新货腾出空间。
上述经销商称，单纯的回购库存只会让现有的经销商三分之一拿钱跑路，三分之一留下来，三分之一随时准备改变。“品牌商、经销商、加盟商本身就是三角博弈关系，利益导向不一致，你回购我正好解套而去。”
张炳良称，由于地租上涨厉害，加上加盟费、订货费、人力费，平均下来一个普通加盟商的平效(终端卖场效率)是每年每平方米1万元，而优衣库则是7.2万元。
这意味着，只要公司的经销体系超过三个层级，加盟商就几乎赚不到钱。“回购只是保证经销商不死，不让经销商彻底对李宁失去信心，从而留出变革时间。”
要想真正留住经销商，最好的办法就是优化渠道运营能力，让他们有钱可赚。
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