他和安德森开始考虑能不能在一个实体店里每天都重现这种狂欢节一样的气氛。到1983年1月份，“音乐之声”共有7家连锁店，年营业额共计1000万美元，但舒尔茨几乎没有赚到一分钱，还欠下供应商数万美元。卡普兰再次准备了清算文件，并让舒尔茨签字。舒尔茨没有签字，而是回到了拉斯维加斯。
在同一个消费电子产品大会上，舒尔茨穿梭于一个个展位，向先锋、夏普等参展商的信贷经理们推销一个不同寻常的计划。他向他们展示了一个“超级商店”的平面图：店铺的面积至少是他现有商店的三倍;舒尔茨还承诺，届时，商店里不仅会卖音响和电视，还会卖录像机、洗碗机、摄像机和电脑，可以说，只要是插电的东西都会卖，而且保证最低售价。当然，他需要这些供应商同意延长付款期，直到新店开始盈利。会谈结束时，舒尔茨会提到他的“第二方案”。他拿出那些破产文件，说：“如果你们不延长付款期，我们将别无选择，这个星期结束时就只能申请破产了。”
9个月后，舒尔茨在伯恩斯维尔开了一家新店，店铺坐落在一个小山坡上，山下就是高速路。店铺面积很大，挑高屋顶。店外系着一个巨大的条纹图案气球，上面写着商店的名字：百思买。伯恩斯维尔的这家百思买在开业第一年的营业额达到了1400万美元。
初期的成功吸引了竞争对手的注意。规模更大、更成熟的零售商，如Sears和Montgomery Ward，也开始卖索尼和其他名牌电子产品。安德森花了几周时间偷偷侦察一个竞争对手在芝加哥的连锁店，他假扮顾客，应聘工作，还在垃圾筒里翻找购物小票和公司内部备忘录。舒尔茨在明尼阿波利斯和圣保罗的店里削减成本，降价促销，但这些措施远远不够。“我们要么制定出新战略，要么等死。”他后来对《哈佛商业评论》说。
舒尔茨去了一趟Sam’s Club，回来后开始考虑一项近乎疯狂的举措：取消销售提成。他认为，销售人员为了获得丰厚的提成往往会向消费者推销，而消费者其实不喜欢这样。但公司董事会否决了这个想法。舒尔茨的销售团队也不喜欢这个主意。供应商们也大为不满，一些供应商甚至撤回了他们的产品。舒尔茨却一意孤行，他重新设计店面的陈列方式，让顾客更容易找到他们想要的东西，他们可以直接拿起商品去结帐，而不用跟销售员说一句话。随着公司的销售额和利润双双增长，供应商回来了。
凭借上世纪90年代个人电脑销量的飙升，百思买取代Circuit City，成为美国最大的电子产品连锁零售商。但危机再次出现。公司利润从1996财年的4800万美元大幅降至1997年的175万美元，刚刚实现盈亏平衡。公司收入仍在增长，因为不断有新店开张，但运营成本已失去控制，过去舒尔茨一直不太关心运营成本的问题。他向公司高管提出，谁愿意解决这个烂摊子便可以获得100万美元的现金奖励，但没人愿意。公司股东开始质疑舒尔茨的领导能力。舒尔茨的妻子问他，是否该收手，去干点别的事情了。
但是，舒尔茨同意支付安德森咨询公司(现名埃森哲)4400万美元，来帮助百思买摆脱困境。做这个决定是痛苦的，原因之一是他不喜欢咨询师(他对副手们说：“任何人、任何事都不值得你花上4400万美元。”)，另一个原因在于，他一向认为，百思买自己的员工才最擅于解决公司的问题。在安德森的帮助下，百思买对订货、发货、仓储、定价以及广告宣传的方式进行了彻底改革，并聘请了数十名经理人来确保改革举措能够实施到位。
两年内，公司利润突破2亿美元，股价上涨了20倍以上。2000年2月，明尼阿波利斯的《明星论坛报》将舒尔茨列为明尼苏达州首富，估计净资产达22亿美元。这一年，公司还为庆祝纽约市附近的首家门店开业，在中央公园举办了一场斯汀(Sting)的演唱会。2002年，舒尔茨辞去首席执行官一职，同时继续担任董事长，将公司的日常事务管理权交给了搭档安德森。
接下来的几年，一切看起来都走上了正轨。由于消费者对数码产品热情不减，公司的市值达到260亿美元。百思买收购了拥有1300家连锁店的Musicland，还收购了加拿大电子产品零售商Future Shop，以及一度被唱片业视为眼中钉的Napster。百思买还进军中国、土耳其和英国。同时，百思买最大的竞争对手之一——Circuit City在2009年被清盘。
在过去十年，亚马逊和其他网上零售商从实体店夺走了越来越多的销售额。明尼苏达州商界人士弗兰克·特雷斯特曼(Frank Trestman)是舒尔茨的盟友，1984年到2010年期间曾担任百思买董事，他说，公司意识到了互联网的威胁，却“没有及时制定或实施应对战略。这是管理层的失职，是董事会的失职”。
这些错误在布莱恩·邓恩的领导下变得更加明显，邓恩在2009年6月接替安德森成为首席执行官。邓恩身材魁梧，他1985年加入公司担任销售员，后来成为百思买销售队伍的传奇领导人。2003年，百思买赔本出售了Musicland，邓恩还在继续削减资产。他出售了Napster，关闭了中国和土耳其经营状况不佳的零售店。过去一年中，销售额和股价均出现下滑，董事会因此要求邓恩加快制定数码战略。
今年3月，百思买称，董事会下属审计委员会从一位人力资源主管那里得知，邓恩与一名女员工有私人关系。后来的调查发现，邓恩曾向这名女员工赠送演唱会和体育赛事门票，借给她600美元，还在工作日和周末与她会面喝酒、共进午餐。2011年赴海外出差期间，邓恩给这名女员工打过33次电话，发送过191条文字短信、彩信和视频短信。邓恩已于今年4月辞职。本文记者无法联系到邓恩对此置评。
董事会还发现，去年12月，舒尔茨曾问过邓恩有关他与这名女员工关系的事，但没有告知董事会。目前尚不清楚邓恩与这名女员工的关系发展到了何种地步，也不清楚董事会是否会将此事当作一个借口，正好可以赶走一个他们不喜欢的首席执行官。
舒尔茨离开他任职46年的公司时，并没有一个正式的告别晚宴。他最初同意在6月21日的年会上辞去董事长一职，但仍将留任董事直到下一年。但6月7日，他向美国证券交易委员会递交了一份文件，表示他辞去董事长职务是为了评估他的选择，称百思买“迫切需要”改变。他召集安德森和其他一些百思买元老，开始与KKR、TPG资本及其他私人股本公司进行接洽。
舒尔茨跟他老东家的关系破裂已众所周知。百思买得知舒尔茨8月6日出价收购公司的消息并不是从舒尔茨口中得知，而是从一位彭博新闻的记者口中得知。公司对舒尔茨的收购计划不以为然，称这一计划需要“太多条件”才能实现。但舒尔茨警告说：“我不会放弃。”
百思买还有时间调整战略。公司仍拥有500亿美元的营业额、占主导地位的市场份额，以及良好的资产负债状况。充当“商品陈列室”这种现象并不像媒体报道的那么严重，或者说尚未那么严重。Stevenson Co.的TraQline Report最近进行的一项调查显示，在百思买挑选商品然后在其他网站购买商品的顾客仅占到百思买顾客的5.4%。尽管如此，按照公司规定，销售团队仍有权在节日期间为部分商品促销，使它们的价格与亚马逊相比仍有竞争力，通过这种方式从某种程度上抵消“商品陈列室”效应。
随着越来越多的州要求网络零售商缴纳销售税，它们可能会失去一些价格优势。索尼和其他制造商已开始要求亚马逊对某些产品的定价不得低于实体店的价格。在价差缩小的情况下，实体店的顾客可能更倾向于马上把商品带回家，而不是等待快递公司送货。“看来很有希望可以把外面的顾客吸引到店里来。”数据公司Onavo的首席执行官盖伊·罗森(Guy Rosen)说。
戈埃尔和一些人认为，百思买需要有与众不同的地方：你在网上或其他商店买不到的商品，或是享受不到的购物体验。舒尔茨和新任首席执行官乔利似乎都认为，顾客服务是问题的关键。公司投入数千万美元培训员工，如乔利最近所说，让他们成为购物者“无可争议的参谋”。(乔利拒绝就本文接受采访。)
百思买零售店将实施浮动价格 向电商看齐
继CEO离职后 美国百思买CFO将离职
百思买创始人疑推进110亿美元私有化计划
百思买新CEO出售价值120万美元普通股
百思买与创始人达成允许收购前准备协议
搜索更多: 百思买
