李宁被指过度强调专业分工运营效率低

李宁被指过度强调专业分工运营效率低 http://www.redsh.com 2012-05-02 红商网发布稿件

　　
　　2008年的北京奥运会，延缓了李宁公司改革的步伐。虽然不是北京奥运会的官方赞助商，但李宁公司在这一年漂亮胜出，在品牌知名度、美誉度、销售额等多项指标上，李宁公司都表现卓越。随后的两年，李宁公司销售业绩大幅上升，一度超越阿迪达斯，成为中国运动服装品牌仅次于耐克的榜眼。到2010年，据世界品牌价值实验室(WorldBrandValueLab)估算，李宁公司的品牌价值已达142.522亿元。
　　
　　乘胜追击，在李宁公司高管看来，此时是公司实现品牌重塑，跻身国际一流品牌的最佳时机。“中端消费者向上走的趋势越来越明显，我们必须跟上消费者的步伐。当然，向下走更容易一些，但我们要成为世界级品牌，就只能向上走。”张志勇曾信誓旦旦地对外表示。
　　
　　然而，现实是残酷的。剧烈的转变让市场、经销商和投资者都感到措手不及，订单下降、股价大跌、投行唱衰和减持、人事动荡、人心不稳。原本的消费主力70、80后人群被“遗弃”，对李宁公司的好感与购买欲出现下降，而其全力培养的90后却并不买账。
　　
　　“可以说，这次品牌重塑就是失败的。”张庆认为，李宁公司的步子迈得让人看不懂，而这已不是第一次了。“一会儿是运动服装国家队，一会儿是国际化，一会儿是时尚，一会儿是90后，搞不懂李宁公司到底想要做什么！”这是几年来充斥在市场上的声音——李宁公司多变、摇摆、缺乏稳定。
　　
　　李宁公司在产品线上的摇摆不定是被外界诟病最多的地方之一。李宁公司最早是运动服装的国家队，赞助了体操、跳水、射击、乒乓球等很多国家队，其本土烙印情感和国家代表队形象深入人心。在那个时代里，李宁公司似乎成了运动的代名词。
　　
　　然而随着国际化梦想的膨胀，急于提升品牌扩大市场的李宁公司开始“迷失”了。2004年左右，定位体育时尚的Kappa迅速崛起，随后李宁公司最富争议人物之一、有着丰富时尚品牌运营经验的台湾人乐淑钰空降李宁公司，李宁公司的时尚气息开始抬头。
　　
　　然而，李宁公司不但没有全面开花，反而有些“不伦不类”。甚至连乐淑钰在离开李宁公司后也发出了“专业产品没有专业功能诉求，时尚产品没有时尚感”的感慨。
　　
　　不仅如此，李宁公司在此后几年里先后出现创意、产品设计风格上的种种摇摆和变化，甚至包括多品牌形式经营不同市场的尝试，无不以收效甚微收场。“李宁公司的业绩下滑来自策略的不稳定。”三甲金融港股研究员曾燕玲认为，“李宁公司实行经理人管理形式，在市场的定位上不断改变，广告支出居高不下，并且未能有效控制成本，是导致其业绩下滑的主要原因。”而张志勇自己则把这种摇摆归结为没有真正意义的品牌梳理和DNA确认。　　

　　■职业化之殇
　　
　　1999年，张庆时任李宁公司宣传主管，一次偶然的机会，列席参与经理以上级别内部会议，在大家对生产、设计、销售、广告之间彼此协调出现问题之际，张庆“斗胆”发言，指出公司流程上存在问题。时任总经理的陈义红当即决定由张庆和另外几名同事成立一个流程改造小组，对提出问题进行摸索。两个月后，张庆还因此得以提拔为广告宣传部经理。
　　
　　“一个基层的员工可以有机会在这样的会议上发言，并得到高层的重视，亲自参与实施，这样的情况在职业化、规范化的李宁公司时期几乎难以见到。”张庆看来，过去的李宁公司，是靠着热情和冲劲摸索出来的“家族企业”；如今的李宁公司，早已成为打着职业经理人烙印的上市公司。而正是在从小打小闹向日趋规范的职业化进程中，李宁公司得到了很多，也失去过不少。
　　
　　1990-1993年是李宁公司的创业初期，当时李宁公司最典型的特质便是一改当时传统行业的做法，从创品牌开始入手，投广告、做赞助、做形象店，立刻在市场上竖起李宁公司的牌子。当时的潜在问题在于项目过于繁杂，礼品、自行车什么都做，最甚的时候李宁公司曾有七家公司，属于多元化的一种经营。
　　
　　1994年末开始，李宁公司进入了一个资源整合阶段，把七家公司减到三家，即体育用品公司、服装公司、鞋业公司，最后又把三家公司合并成一个公司，成立统一的生产中心、研发中心、销售中心，采用特许经营的模式，在市场上推广大规模赞助，一举从过去千万级的概念，做到6亿-7亿的规模，在国内遥遥领先耐克、阿迪达斯。
　　
　　直至1999年，李宁公司提出了初步国际化，一方面，在设计上请韩国的设计团队开始尝试时尚的路线；另一方面，在赞助上，签约法国体操队进行国际性赞助，并在西班牙开设首家海外专卖店；此时，李宁公司电视上的广告，也变成了一个小姑娘，站在巴黎大街上，舞动着漂亮的红丝带；而李宁公司开始在硬件系统建设上引入ERP管理系统的举动，更是为日后的职业、规范之路奠定了基础。
　　
　　事实上，自国际化萌芽开始，李宁公司便开始酝酿着第一次品牌重塑。当时的目标是，突破10亿销售额瓶颈，解决品牌老化倾向。到2001年，李宁公司正式引进职业经理人，引入更具国际化视野的人才。“空降兵”的到来使企业完成了初步的规范化建设，李宁公司也从产品导向型转变为市场导向型企业。
　　
　　李宁公司的第四个发展阶段体现在2004-2008年。上市之后的李宁公司每年以倍数的速度递增，并在2008年迎来一个辉煌的顶点。直至2009年下半年开始，才慢慢进入了如今广被揶揄的调整及再度品牌重塑阶段。
　　
　　回顾李宁公司的发展脉络，如今让张庆印象最深刻的还是职业经理人的引入。不得不说，正是职业经理人的引入，为李宁公司带来了更多专业化的方法、经验，日常管理日趋规范化、国际化，企业规模得以从过去的10个亿，暴增至如今的近100亿，并一举杀入资本市场
　　
　　然而，隐患也由此而生。
　　
　　慢慢地，李宁公司长久以来坚持的“运动服装国家队”的提法，开始在李宁公司内部出现被批判的声音。反对的人认为，李宁公司赞助的射击队、跳水队、乒乓球队和体操队，很难起到真正实质性的效果，因为那个时候，运动员在比赛的时候，是不会穿着李宁公司的服装上场的。在“空降兵”眼中，比起耐克、阿迪达斯这些主流运动品牌赞助的足球、篮球等主流运动项目，这些被本土化员工视为李宁公司起家及其差异化重要品牌资产的国家队，是卖不出鞋子和衣服的。