雀巢失利冰淇淋溯源：销售方面屡出昏招

雀巢失利冰淇淋溯源：销售方面屡出昏招 http://www.redsh.com 2012-02-02 红商网发布稿件

　　2002年，伊利便以7.6%的占有率领衔中国冰淇淋市场，和路雪也在中国取得了6.4%的市场份额。联合利华比雀巢早两年开展冰淇淋业务，这一年，它宣布和路雪开始盈利，并继续投资1亿元用于生产扩容及品牌建设上。雀巢冰淇淋的市场占有率没有出现较大增长，一直停留在2.7%左右。

　　你能想象一家跨国公司是如何平衡各业务线的，很多时候，销售额和利润是唯一的衡量指标—只有那些贡献较高的部门才会得到更高的经营预算。

　　雀巢提供给冰淇淋部门销售团队的促销费用极为有限，这使得后者没办法在刺激经销商推动销量上有更多作为。广告投放更少得可怜，越来越多的小孩子和年轻人习惯从冰柜挑选出可爱多、梦龙，或者更便宜一些的冰工厂、四个圈，而不大愿意把口袋里的零钱花在像雀巢花心筒这种不熟悉的高价产品上，因为很少在广告里看见。根据尼尔森的统计数据显示，2002年时和路雪的广告投入在冰淇淋行业中占35%，以低价搏市场的伊利和蒙牛分别为20%和9%，而雀巢的投入规模才只及区域品牌宏宝莱的一半—只有3%，这种情况维持了多年。由于雀巢的销售人员不直接和终端接触—在雀巢冰淇淋内部也始终没成立一个专门的团队去负责市场信息的搜集和分析工作，导致品牌认知不高、终端促销不足、产品定位有问题等情况花了很长时间才被反馈到决策层。

　　意识到问题的雀巢采取了一些提高营收的举措。并且，这些举措也确实带来了业绩的增长。2003年，雀巢突然加大了对冰淇淋的广告投入，更换了所有冰柜的宣传形象，并把旗下约九成的产品都换成了新品。这一年，雀巢冰淇淋的高层管理者做出决定，在产品开发、销售方面的投入较上一年扩大了5倍左右的投资。

　　一年之后，雀巢还调整了冰淇淋的产品结构，以涵盖1元到5元价位的多种产品去细分市场，意图提高利润。2005年，雀巢将渠道建设作为冰淇淋业务的重点方向，加大二三级市场的投入，将产品定位从中高端延伸到低端，在当年雀巢推出的20多种新品中，有一半以上价格定在1元到1.5元之间。

　　但是，此时的市场竞争已经非常激烈，伊利及蒙牛等低价品牌以价格战打入华东市场，令雀巢备感艰难。到了2006年，受挫的雀巢便收回了低价进社区的策略，将精力恢复到集中开发中高档产品上。

　　以争取利润率为目标、牺牲市场份额的运作方式在商业中十分常见。这通常能在短期内实现盈利目标，但从长远考虑，市场份额的增长往往能带来更多附加值，比如品牌的提升以及较强的市场谈判能力。在消费品领域更是如此。

　　防御型的打法让雀巢的决策产生波动，每一年，推出新产品、改变产品线组合、提高市场和促销费用、提高渠道维护力度的措施，都带来了销量的增长，但往往到了第二第三年，侧重点又换到了别的“更有增长潜力”的项目上。

　　在渠道拓展上也是如此。“雀巢冰淇淋比其它快消公司，甚至比雀巢干货业务部门，都更晚才开始针对重点客户（KA，Key Account）调整销售团队的架构。”一位曾经负责KA渠道的雀巢冰淇淋前员工对《第一财经周刊》说。直到2008年初，雀巢冰淇淋才把家乐福、大润发、沃尔玛三家大型连锁卖场提升为全国性重点客户，组织了一个专门的团队开始负责对它们进行统一合同谈判，而之前所有的卖场、超市、便利店都是由冰淇淋事业部的北区、东区、南区各自单独谈判的。“销售成本上除了要承受更高的扣点之外，本就销量很小的冰淇淋业务也拿不到对方的促销费用支持。”

　　在这段时期，市场部门的重心仍然在传统渠道上，KA渠道能得到的营销预算相当有限。这让雀巢冰淇淋再一次错过了通过连锁卖场、超市等现代渠道来建立品牌形象的时机，相对高昂的通路成本也让雀巢冰淇淋无力通过布局KA来加宽原本就不足的渠道密度。

　　据一位前员工向《第一财经周刊》介绍，雀巢华东区的冰淇淋销售部门曾经在2006年左右组建了一个团队专门做终端管理，第二年上海地区的销售额就增加了50%，但一年后，这个团队还是被总部以成本开支太大为原因砍掉。

　　在此方面，生产奥利奥的纳贝斯克也曾犯过错。它的北美公司曾有过一支让同行羡慕的终端销售团队，这些销售员的主要工作便是与店铺经理聊天——别小看这一点，这极大促进了奥利奥的销售。不过，这也带来了比对手更高的销售成本。为了削减成本，纳贝斯克的管理层裁掉了这批富有经验的老员工，结果令销售增长出现了停滞。

　　雀巢裁撤了这个团队后，没有一线销售情况及时反馈结果，总部对市场做出的决策都不够及时准确，而销售规模也无法得到有效提升。

　　市场份额和销售规模过小还给成本控制带来了难度。在利润率只有7%的冰淇淋行业，控制好成本至关重要。冷链和仓储是最大的成本所在，雀巢想到了压缩这一部分的费用，但这也带来了新的问题。

　　在华东区，雀巢曾经自有三四十辆冷藏车队，被逐年换成了使用第三方供应商的冷库和车。据一位为雀巢冰淇淋提供冷链的供应商介绍，由于雀巢全部用的是第三方物流，仓储费、物流费、操作费平摊到每件上的单位价格就是行业的平均成本。而和路雪是自有冷链和第三方都使用，自己有冷库和冷藏车，物流冷链上的平均成本开支反而比雀巢大。不过，节省开支的雀巢也因此而牺牲掉了一部分竞争力。雀巢冰淇淋必须跟着第三方供应商装满车再走，它的出货速度因此而变慢。在响应经销商和重点客户紧急调货的及时性方面，拥有自有车队的和路雪积累起了更好的口碑，在那些缺货的冰柜里，也是和路雪的产品出现得最快最多。