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万达快速扩张难解上市变数 各类事故出现
http://www.redsh.com 2012-01-04 红商网 发布稿件

  转型之战

  即便万达遥遥领先,但追赶者众,万达模式并非秘密。

  “我们有自己核心的竞争力。”石雪清对《财经国家周刊》说。石认为,万达商业广场的盈利模式不能以普通商业模式来衡量,万达的竞争力是在土地获得上有优势,商业物业的造价和其它企业不同。 “所以把万达的商业项目和同一地段的其他公司比较,肯定是错的。我们的成本更低,盈利能力更强。万达广场所有的租金回报率超过99%、物业回报率超过98%,这在所有以出租物业为主的公司里面是最好的。”

  速度自然也是竞争力,石雪清透露,广州万达广场从开工挖土到实现满铺开业,只用11个月时间。“万达用11年开发经验达到现在的水准,我们的追赶者,至少也得3年吧。”

  而在业界看来,万达模式难以复制的是其资源优势。

  宝龙集团营运中心副总经理郭向东在谈及万达运营模式时表示,它很成功,但无法效仿。“因为无法获得这种运营模式所依赖的强大战略资源。”事实确是如此,比如广州万达广场开工时,时任广州市委书记张广宁就曾到场,并赞扬万达带来了先进的商业模式,有利于广州的发展。

  地方政府的支持成就了万达速度,而全产业链之下的快速复制能力,让这速度发挥到极致。不愿具名的商业地产人士对《财经国家周刊》表示,此模式造成万达广场千店一面,虽体现了现代化商业文明的效率,但其商业上是否能延续成功还有待观察。“同质化、速度和规模累积到一定程度,就会成为万达的路径依赖和阿喀琉斯之踵。规模大和圈地快,并非商业地产的主流模式。万达的一招打遍天下的大一统模式,很快会遇到增长乏力的瓶颈。”上述人士说。

  但郭向东认为,万达广场自07年第三代产品到现在尚无失败的案例,系列产品必然具有一贯性的特征。“万达广场目前是单一的产品线,主要是定位于二线城市的家庭型消费购物中心,其核心业态还在调整当中。”

  郭认为,万达广场现在精细化程度不足,“是它认为从战略上不到精细化的时机,不可小视万达的创新能力,因为万达每年不惜成亿资金进行学习和研究。”

  陈建明也认为,在全国主要城市布局完成后,万达才会考虑精耕细作。事实上,这种缓慢的转型已经开始。“从项目选址到招商架构,从土地规模到政府资源,应该说中国的开发商,99%都已经被它甩得很远了。万达自己做影院,做万千百货,这是一般的开发商不敢碰的。”

  万达所到之处,通常带来两种业态。持有型(购物中心、酒店)和销售型(商街、公寓、写字楼)。以住宅养商是万达的惯常路径,但此轮调控下住宅市场遭受重创,分析人士称万达的模式将遇到挑战。石雪清对此并不赞同,他表示,住宅占万达总业务量的不足五分之一,万达

  靠租金和持有物业为主,所以在2010年完成销售收入650亿基础上,又沉淀下300万平自持物业。“我的家底只会越来越厚实。”石雪清说。

  尽管财大气粗,但对力图成为商业地产霸主的万达来说,不断求变才是发展之道。自2000年确立做商业地产以来,万达有过三次大调整。

  第一次是2001年,为专注做商业地产,王健林将原来的万达一分为二,成立住宅、商业两个公司;第二次是在2005年,因上述两公司业务交叉太多,又将其重新合并,成立商业地产公司。

  第三次调整始于2010年7月,也是万达集团历史上最大一次调整。调整分为三部分,首先将集团和商业地产总部机构彻底分离,“人、财、事的分离,这是上市必需”;其次是商管和院线机构调整。这同样是为院线上市做准备;再次是项目管理分成南、北二区。王健林承认,这是“不得已为之”。“一个项目中心要管将近60个公司,鞭长莫及。”

  在2011年万达集团年会上,王健林说,前两次调整,最终明确了万达以商业地产为业务核心,而第三次调整,“是为万达实现实业、资本两条腿走路,为企业长远发展打下组织基础。”

  而进入2011年后,万达仍在发掘新的盈利模式。“我们还是在做加法,下一步发展方式的变化,就是旅游产业。”石雪清对《财经国家周刊》表示。旅游度假正在成为万达的新探索,目前已经有不少在建项目。“比如在大连、长白山,还有武汉的中央商务文化区,福州的旅游项目。不敢说是创新,但已经具备了发展的雏形。”

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来源:财经国家周刊  魏洪磊 责编:寄瑶