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“过去这些年，万达头脑发热了，不客气地说，只要速度，不管质量。”中建一位曾做过万达项目的人士说，“以前万达项目，在一线城市，数量少，我们都当做精品在做。现在遍地开花，一个三线城市，一整就好几个万达广场，同体量的项目，人家工期两三年，万达就十几个月。
上述人士说：“他这么大的规模，上下游产业链都拿他没办法。中建系统二局、八局是战略合作伙伴，一年两三百亿的工程，谁敢说不呢。一些万达制定的东西都不符合国家规范，工期往往一压再压，下面的混凝土没干，就往上盖。工程监理市场本来就不好，地方监管?这可是一把手工程!
”事实上，工程质量仅仅是战略导向的产物。朱凌波透露，这两年事故频发后，万达内部在讨论两个问题，一个是要把速度降下来，第二个是考虑如何提高持有物业运营水平，提高其持续价值。
接近万达的人士透露，在万达内部，早先有过对项目不断推陈出新的考虑，但讨论的结果是，太过求新，会影响发展速度，2004年—2006年的调整期，万达的一些尝试被市场否定，也并未受到资本的青睐。权衡之下，王健林最终选择了连锁模式以快速复制。
“并不是说城市化快速发展阶段，我们就提倡这种模式。全球最大的商业地产商西蒙地产，在打造商业氛围和模型创新上，花了很大的心思，这么些年，几乎没有几个项目是重名的。”朱凌波说。
朱凌波认为，尤其是目前，商业需求不再像前两年那么单一，更丰富、多元化的业态，让万达这样的龙头有可能再次引领行业创新。
王健林在今年8月的一次央企培训班上，针对万达的竞争力，有过这样一段演讲，“企业从小到大的不同阶段有不同的竞争力。即使大型企业，生存五十、一百年，不同时期的核心竞争力也不一样。万达集团，核心竞争力经历了三个阶段，初期靠工程质量，中期靠跨区域发展，现在靠独特的商业模式。这样，在一个完全竞争的市场做到了没有竞争。”
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