商业模式的比较分析

　　在欧洲，品牌无论大小，产品质量都值得信赖，所以欧洲百安居可以采用超市业态，不管品牌大小，都采取统一的码货陈列方式来展示经营。但是在中国，一切都不一样。

　　中低端市场不如摊位制的建材市场符合消费者心态。同样卖中小品牌的百安居明码标价，不能讨价还价，顾客自然会觉得远远不如建材市场可以讨价还价的诱惑力来得大。建材市场里的产品，价格都由各个摊位的老板自己说了算，可以讨价还价，只要有得赚，摊主基本上都会卖，但在百安居肯定做不到。

　　建材超市争不过土生土长的摊位制卖场，其中一个重要原因在于其盈利模式，摊位制卖场等同于“物业”角色，主要依靠商户交租金维持生存，一年到头商户只要按时交租金，卖场就能维持;而建材超市需自购自销，一旦产品积压销不出去，超市就马上会面临资金周转难题，时间一长自然崩盘。虽然百安居采取了供应商进场联营的方式，但它的高额扣点却让供应商难以维持，同样难以为继。

　　在中高端市场与大卖场“精品店中店”比较处于明显劣势。百安居在英国可以一家独大，而在中国却面临着以红星美凯龙、居然之家、集美家具等家居卖场为代表的优势业态的竞争。国内大型家居卖场，属于“精品店中店”的经营模式，卖场集展示、服务、交易、体验为一体，利于品牌效应的显现与叠加，而且基本是厂家自主经营，直接与消费者发生交易，其提供的售前、售中和售后服务就更为直接和彻底。百安居无法比肩。

　　而且在卖场中，厂商自己的导购人员提供的服务及引导更为专业。顾客除了享受到厂商提供的保障服务外，还可以享受到卖场提供的先行赔付、对售出产品负全责、免费质量检测等第二道保障，这也是建材超市难以做到的。

　　超市的属性决定着它适合承担那些价值较低、标准化程度比较高、品牌色彩比较弱、消费周期比较短的产品销售。而家居建材产品多为价值大的耐用消费品，消费周期也较长，因此不适合超市经营。

　　装潢中心是“扬短避长”，本末倒置。百安居是一家“具有相当规模的建材连锁超市”，没有人认为百安居是家庭装修公司。然而百安居以装潢中心拉动销售，犯了一个“扬短避长”的严重错误。装修人员的低素质、混乱、欺诈，直接暴露了百安居的种种问题，将它推上了公众舆论的道德审判台。

　　装潢中心出问题之后，百安居又患得患失，造成的问题变得越来越严重。如果百安居下决心调整，必然要修订市场策略，必然要尊重各品牌供应商，必然要大刀阔斧地整顿“百安居装潢中心”的作风、环境、服务素质和权限问题。但是谁敢做？有谁能做到？百安居怕的是装潢业务量下降致使整体销售额下降，导致“强项不强，短板更短”，问题积重难返。

　　最后，百安居引以为傲的盈利模式，变成了“装潢中心(服务质量投诉不断)+大型超市零售(产品质量低劣不堪)”ד高速增加的店面数量(投资巨大、管理失控)”ד抢钱策略(大供应商反抗退出，小供应商偷工减料)”，结果百安居气息奄奄，日薄西山……

　　2008年，在全球金融危机的冲击下，开店投资巨大的百安居终于难以承受重压，开始在中国大规模关店。这一年，其中国销售收入大幅下滑24％，亏损5200万英镑;2009年中国销售额又下降16.9％，再次亏损2030万英镑。

　　一个无人能敌的巨人，在自己站立的地方为他人挖了一个巨大的陷阱，陷阱越挖越深，最后挖成的时候，他自己在里面反而出不来了。