这家隶属于世界500强英国翠丰集团的欧洲第一、世界第三大建材零售企业，1999年进入中国在上海开出了第一家门店，截至2008年底，百安居在中国26个城市开了67家大型建材超市。2004年，百安居突然爆发式增长，其销售额为上一年的10倍，甚至超过其他所有建材超市营业额的总和！2005年，销售额超过50亿元人民币，比前一年增长了78.5％，利润更是整整高出3倍。

　　百安居如洪水猛兽席卷而来，让本土建材市场胆战心惊。

　　然而，最离奇的事总是在出人意料的地方发生。2007年6月，被拖欠了1600万元货款的上海雅迪尔橱柜忍无可忍，数十人冲击百安居上海总部，随后图腾宝佳、欧韵诺维、豪赛尔、宏耐地板等百安居供应商纷纷响应，并最终召开了供应商群起声讨百安居的新闻发布会。

　　——此举引起了全行业震荡，百安居的神秘面纱由此揭开，至此人们才发现其经营毫无章法，管理极为混乱，危机愈演愈烈，大量供应商退出百安居，门店日益冷清。2008年底，人们愕然发现百安居在东北、北京、西安、重庆、珠海等多地大规模关店……

　　为什么2006年、2007年以来，百安居在中国的业务会急速衰退？

　　盈利模式组合拳

　　我们发现，百安居所有的问题都从它的赢利模式派生而来。

　　百安居盈利模式的A面：百安居单店盈利模式很简单，即“装潢中心+大型超市零售”。

　　这一盈利模式与英国及欧洲百安居截然不同。英国百安居的商业模式，只有“大型超市零售”一种。它的定位，是给愿意自己动手组装家具和装修房屋(DIY)的人提供便利。因为英国劳动力成本高，家装材料费用与人工费用的支出比例为1∶2，因此人们普遍愿意自己动手装修房屋。随着DIY观念普及，百安居逐步将这一业态推广至欧洲各地。

　　但是百安居到了中国之后，原有的定位并不符合中国人的消费习惯，它没有简单延续其欧洲模式，而是将装修业务结合了进来，拓展了一块新业务CIY(Create ItYourself)，即为没有建筑装修经验的人提供从图纸、选材到施工的支持，成立了“百安居装潢设计中心”，下辖无数个施工队，为在百安居的顾客进行房屋设计和装修。因为中国劳动力成本低，加之人们对“百安居”这一世界500强的信赖，于是愿意将装修也交给百安居。

　　百安居的用意是，用品牌化的装修中心来带动卖场的销售。最初装修中心拉动的销售额占总销售额的25％，后来果然占到了50％。

　　百安居盈利模式的B面：上面这种单店盈利模式，只是消费者面对的百安居，而建材零售行业面对的那个巨无霸百安居，却是“装潢中心+大型超市零售”ד高速增加的店面数量”的百安居。为了成就百安居霸业，2003年上任的中国区总裁卫哲采取的战略明显激进，他目的很明确：加快扩张速度，制造规模效应。1999年到2002年，百安居一共只开了5家店。但卫哲上任之后，马上把开店速度从每年开3家店提至每年7家店，乃至14、15家店。

　　卫哲为百安居专门打造了一套人才补给机制，被称作“细胞分裂”理论：一个店有1个店长、4个副店长，如果第二年只开一家店，可以很从容地从四个副店长中挑选最好的一个担任新店店长;第三年同时开3家店，就可以从之前两个店里的8个副店长中挑选出最好的3个副店长做店长……依此类推，迅速弥补开店速度带来的人才短板。

　　卫哲曾经宣称：“五年内要占据50%的中国市场”。店的数量一多，与单店盈利模式相乘，就成就了2004年、2005年令人瞠目结舌的辉煌。

　　百安居盈利模式的C面：“抢钱策略”。这正是供应商面对的百安居，一方面是百安居和其他超市一样有“后台利润”，向供应商扣除价格不菲的各种费用，促销展示费、安装服务费、咨询费、广告返利费等，加起来共计销售额的16％左右。

　　另一方面，也像其他超市一样，百安居要从各品牌的销售收入中扣除扣点作为佣金。通常其他超市扣点稳定为15％~17％不等，但让供应商叫苦不迭的是，百安居扣点增长的速度快得惊人。2004年，百安居给供货商制定的扣点为销售额的18％，2005年就增至25％~29％，2006年又增加到32％~34％，2007年因供应商闹翻了天，只增长到37.2％，加上各种费用扣点，2007年百安居获得的扣点达到了惊人的53.2％！