此时为陈发树呈现的格局是，手上拥有了大把“意想不到”的现金，自己在不知不觉中已然进入了零售、工程、矿业、旅游等领域。而这些或是有心或是无意的投资，为其带来“绝对暴富”的回报。此时，他要做的，便是寻思如何再投资，把钱花出去，其次，从这些投资中获取更大的回报。
点评：

　　尽管极其不愿意承认，但复星管理层的愿景一定也在唐万新胸中燃烧过。自上而下地研究，先选择目标行业，后锁定行业目标，再研究并购模式，预估整合效果。复星获取投资收益的逻辑是：产业有“钱途”，目标企业有潜力，但在宏观战略和微观运营方面有提升的空间，这正给了复星“用武之地”。复星把并购或参股的对象当做自己的学徒，力图将目标企业打造成行业标杆。陈发树也是选业、定目标、等时机，但他只求财，并没有提升目标企业战略管理水平之志，更无在目标行业掀起整合浪潮的“非分之想”。

　　风格：缜密布局Vs高度放权

　　一个企业的风格，往往取决于企业决策者的性格。而窥出老板性格和企业风格的最佳手段，就是看企业在危机面前的表现和应对。颇具巧合的是，在发展过程中，复星和新华都都曾遇到过似曾相识的危机。

　　2004年4月，中央前所未有地强硬表态要对包括房地产、钢铁在内的部分固定资产投资项目进行调控。江苏铁本项目被查处为违规典型，复星投资的宁波建龙项目亦遇阻不能投产；此外，复星投资的南钢联项目直接推高了复星的流动负债风险，这年，庞大的德隆系轰然坍塌。所有的人都想到一个问题：下一个德隆会是谁？而后舆论出奇一致地对准了“候选者”——复星。期间，关于复星资金链断裂的传言甚嚣尘上。

　　重重压力之下，郭广昌以多元化后辈的姿态在上海与远道而来的韦尔奇进行了一次公开对话。郭诚惶诚恐地请教，韦尔奇的回答是：“……开放你的账簿，把你的账目摆在桌面上，看完以后他们就什么都明白了。”

　　复星很快做出了反应。这包括请国研中心迅速做出《复星集团的市场地位、竞争力和多元化发展战略的初步研究》的报告；请安永会计师事务所做出《复星集团财务分析报告》，请上海远东资信评估有限公司对复星信用等级评定。三份专项报告在三四个月内一并完成，复星主动递交给银行和监管部门。此开放的姿态令复星很快扭转了不利局面，而复星“出色的危机处理能力”、“良好的文化根基”和“流程般的团队协作”的形象也由此为更多人熟知。

　　复星的稳健来源于公司治理结构的健全。复星的核心层为创业初期的五元老，郭广昌、梁信军、汪群斌、范伟、谈剑，至今保持着高度的稳定性，占有集团公司的全部股份，行使最高决策权。后来随着复星的壮大，集团董事会里又新增加了四位董事，分管财务、投行、法律、行政事务四个方面，但五元老集团层面全部持股的格局未变。

　　在复星集团中，5人又都有明确的分工，并各自负责一块主营业务。郭广昌和梁信军分任复星集团董事长、副董事长，汪群斌是复星实业的总经理，范伟是复地集团的总经理，谈剑则是分管体育健身和软件方面的总经理。

　　郭自称自己是一个非常小心的人，复星所要投资一个企业或行业都会进行好几年的观察跟踪，而即便决定投资了，如果原有团队不能令人满意，通常投资也会中止——复星在每个环节几乎都力求滴水不漏，面面俱到，一如郭广昌的性格。

　　为了解决团队的稳定性问题，通常原有管理层也会持有该公司的部分股权。但这个过程绝不交叉持股，目的是避免“自立山头”的本位主义，也使得原有管理层必须把他分管的业务做上去。

　　激励并不一定能保证经理人的忠诚和效率，因此必须辅以监督，有监督自然也就得有明确的授权。对此，郭广昌认为最好的监督是信息对称。复星采取通过董事会行使监管权力的方式，对董事长、总经理进行授权。但是授权的前提是透明，复星通过三个保障来保证透明：一是人事保障，对于投资控股企业至少要派两个人，财务总监和监事；二是制度保障，明确约束哪一级的人做哪一级的事，同一级别中又相互制约，互相监督；三是信息抄送制度，每一级的信息需传给直接上级和上级的上级，多方备案存档。这样做的好处在于：干部得到充分授权，但明白行使权力的过程是有人监督的。

　　相比而言，新华都则显出无为而治的智慧。

　　2000年，陈发树挖来福建省体改委股份制与证券管理处处长刘晓初，作为新华都代表入驻紫金矿业；挖来福建省证管办主任叶芦生，分管新华都旗下武夷山股份公司。

　　这招很快见效。正是刘晓初利用他娴熟的资本运作手法，让紫金矿业为陈发树带来源源不断的财富。而在紫金矿业上市之后，陈发树手握200亿元市值股票，需要对企业的发展框架和战略做进一步梳理的时候，他决定挖来更大的牌，2008年，“明星经理人”唐骏由此被招至麾下。