这张零售大网主要定位于五六线市场，与富士康目前分布在一二三线城市的另几种合资型零售连锁形成互补。

　　在建立零售渠道的同时，这些小型门店也将成为富士康的维修点、物流配送点。

　　2010年8月1日，富士康旗下酝酿近两年的B2C网站“飞虎乐购”正式对外上线，主营3C类产品。

　　飞虎乐购网上商城原是面向富士康员工的“内部线上商城”，经过一段时间运营后正式对外公开，据称每月销售额已超过2000万元。飞虎乐购主页上称，该网站致力成为“全中国以及亚洲第一的电子商务企业”。

　　在富士康接连进入新渠道的同时，已有一定市场基础的赛博数码也正酝酿转型。赛博将在台北的IT产品集散地的核心区域建设一种全新业态，从创意到设计，从研发制造到展示销售，涵盖了IT产品产业链的全过程。这种模式也将复制到大陆，从而拉开赛博成立10年来首次重大转型的序幕。为此，鸿海集团已拨出21亿元专款，支持赛博进军IT百货领域。

　　至此，富士康对各个零售渠道的布点基本完成。

　　而鸿海科技关联企业也将支持渠道事业的布局。2010年6月，泛鸿海体系正崴集团董事长郭台强(郭台铭弟弟)在股东大会上表示，旗下苹果专卖店StudioA已得到苹果总部核准，将在上海和江苏做第一阶段的准备，未来3年开店100家。

　　屡败屡战

　　因为零售业务员工数量骤增，统领零售计划的富士康通路事业群董事长胡国辉新近在上海调换了办公场地。

　　富士康进军零售渠道并非始于今日，却屡屡受挫。

　　早在2001年，富士康就入主赛博数码广场，并一度大规模扩张，至2003年，门店数达53家，但由于营业额跟不上，2004年，赛博为了止血，不得不大规模关店。

　　此后，郭台铭挖角联强团队成立数码捷豹，欲拷贝联强模式。但到了2005年，成立仅一年的捷豹无预警宣布歇业。

　　富士康内部的调研数据显示，除去电子商务，目前IT大卖场、大型电子专卖店、小型数码连锁店、超市的销售额占比分别为12%、17%、63%、8%，预计每年的复合增长率在10%左右，五年之内布局的调整将主要出现在大型电子专卖店和小型数码连锁店身上。

　　富士康预计大型电子专卖店将增长27.28%，而小型数码连锁店虽会快速扩张但因销售额较低，占比相对减少。五年之后，前述四个渠道市场占比预计分别为12%、40%、40%、8%。

　　故此，万得城与“万马奔腾”成为富士康“押宝”的主要对象，扩张声势浩大，面临的质疑也最为集中。

　　中国三星研究院林瑞明的研究报告集中反映了业界对富士康“万马奔腾”项目的质疑：“富士康3年开10000家店的计划，意味着平均每个月要开出278家新店。而此前中国家电及数码零售商单月开店的最高纪录由苏宁电器创造，一个月不过开出52家新店。”“富士康目前的‘百亿台币’财务计划似乎还不足以支撑这些投资。100亿元新台币折合人民币21亿元，10000家门店合每家仅得到21万元人民币投资。国美、苏宁平均每个门店的开店成本都在200万元人民币以上。”

　　《富士康真相》的作者徐明天对“万马奔腾”项目的前景并不乐观。他对《望东方周刊》说：“这个做起来有难度。真正的老员工可能更愿意留在工厂。2000年左右，富士康为搞业务、拉订单，曾做过类似的尝试，当时做的是模具店，但没有做成。”

　　供应链运营者

　　多管齐下、全面开花的方式，让富士康构建渠道之路显得有些“眉毛胡子一把抓”。

　　“几个渠道同时走的方式与郭台铭的战略有关，他做工厂也是大规模铺开，目的是全面撒网、重点打鱼。哪块不行了再随时撤走。” 家电行业观察家刘步尘对《瞭望东方周刊》说，“究竟哪种模式能做成，富士康心里没谱，它一直是代工企业，没有销售经验，进入渠道肯定有盲目性。不过，自建渠道是一定要走的步骤。”

　　富士康大陆员工已超过100万，随着劳动成本的提高，其核心制造业利润空间日益收窄，这促使富士康向电子零售业发展。

　　这是产业链延伸的关键部分。富士康的理想蓝图是，打通整个产业的上下游，从昔日的代工大王转型，构建一个集电子商务、现代物流及科技服务于一体的新商业帝国。

　　郭台铭已向股东明确表态：“富士康从设计、制造、零组件开发及制造，还有通路(销售渠道)，做一条龙。”