他清晰记得与穆择华第一次会面的情形，“他告诉我生意最核心的三个要素：选址、服务与营销。最重要的是专注”。2007年2月，他选择在回龙观华联商厦内开始第一次创业。随后又转向第二个铺面，后者位于北京上地百度总部大楼附近。两次创业均获得了巨大成功。其中上地店月营业额高达8万元，年租金只有16万元，每年盈利可达数十万元。

　　加盟赛百味的另一个好处是，赛百味为那些获得审批后在1年内实现开业的加盟商提供返还一半加盟费的鼓励政策。这种做法的目的在于保护加盟店和总部的利润空间。

　　穆择华希望倡导更为人性化的管理手段，如面对面沟通的文化，通过召开定期会议广泛收集加盟商意见以完善扩张策略、品牌推广和质量管理方案。即使是设计菜单格式，他也会考虑加盟商意见。这种个人决策向集体决策的转变使赛百味获得了巨大的成功，正如赛百味创始人弗雷德里克·德卢卡(Fred Deluca)所说，公司的力量主要来自“挖掘蕴藏在加盟者身上的企业家精神”。

　　在赛百味，代表民意的顾问团则变相提供了决策服务。“顾问团制度有点像联邦政府制：很多人共事、共同做决定。”穆择华说。一些看似极其微小的事情也会被特意挑选出来讨论，例如称量改革是否可行?以前的鸡肉是需要称量的，现在的改革则是用量勺取而代之。另一个被采纳的奇思妙想是一位加盟商所建议的，将薯片等放置于柜台前方的篮子而非收银机前。上述做法被证明能大幅提升顾客购买率。

　　穆择华所经历的最艰难的时刻莫过于2009年，受经济不景气影响，其生意当年下降了8%，当年几乎没有新的加盟商。那年春节，他借钱给员工发了红包。在苦心经营多年之后，穆择华开始迎来了收获期。从2006年至今，单店平均销售数据提高了60%，2011年前6个月的销售额同比增长了15%。这个数字预计到2015年还会再提高60%。现在北京门店平均每星期每家能卖出1100个三明治，好的店可以达到三四千个。这是一个了不起的成绩，在美国通常也只是1500个。

　　销量增长的另一原因则是本土化。2007年穆择华力排众议为赛百味各个门店里增加了电烤箱以便加热三明治。在中国，超过90%的消费者都会要求加热。这个价值相当于一辆小型汽车的超级炊具可以在20秒内将面包烘烤完毕，口感亦非一般烤箱能媲美。他还力劝总部降低甜饼中的糖分—中国人并不像美国人那样偏好太甜的东西。

　　接下来，穆择华决定向前迈出更大的一步—为中国人提供独一无二的汤料、沙拉与辣酱。他调查发现，北方冬天比较冷，顾客希望赛百味套餐的构成中增加一个汤;夏天的时候则希望是三明治加沙拉。

　　不过，这很像是带着脚镣跳舞。任何产品的改进均需要总部的研发、测试与批准。以汤料为例，在穆择华的力推下，赛百味选择了三家供货商，这些汤料被安排在店铺进行了长达两个月的秘密测试，之后被评估决策。迫于效率、柜台面积以及仓储原因，穆择华认为汤料的口味要严格控制在四五种以内，每天提供的汤的种类被局限在一到两种。“因为要顾及店铺的周转效率，口味的最终决策并不容易。”穆择华说。

　　而最艰难的决定莫过于关闭那些违规店铺，在过去七年间，他曾关闭过10家左右。“我无比在意他们是否做得成功，但如果他们乱来，我也没办法。”穆择华说。一些加盟商甚至会在开店时擅自更改店名和颜色，穆择华不得不勒令他们改过来。更大的麻烦则在于一些人对警告置若罔闻—2008年，在距离鸟巢一箭之地的一间赛百味加盟商竟违规卖起了包子和香烟。赛百味全球总部不得不在国内雇佣了庞大的律师团队，打了一场耗时长达两年的官司。“当最终听到这家店铺关张的消息，我长长地舒了口气。”穆择华说。

　　为了禁绝此类事件的再度发生，他加强了巡店密度—每个月都要视察超过20个店铺。有时候，他也会对“警察”工作略感厌烦。为了确保食品的品质，他时常携带温度计与手套检查加盟店的后厨卫生情况，或是把温度计插进肉丸里测量温度。这一切或多或少都让他感到疲倦。“生意需要日复一日年复一年的呵护，就好像种花草一样。”穆择华说。