下一步是由加盟商订购餐馆设备。如今赛百味桌椅及后厨设备均实现了本土化，但仍有超过一半的设备需要进口。但在1995年中国第一家赛百味开张时，则需要100%。

　　这些动辄数万的全球顶级厨房设备价格不菲，使用期长达10年以上。衡量食物最关键的一环是储存温度，储存设备无一例外配有温度计探针，旨在保证“食物应该在最好的状态，看上去，闻上去皆如此”。一般来说，冷柜中的冷冻面包团会储存2000到3000个面包团，多数店铺每周会消耗大约1500到1800个。每周要采购一次。

　　你或许可以从以下表述中窥见其严谨的管理模式。关于清洗砧板，赛百味是这样描述的：“最好使用两套砧板，每次轮换后清洗砧板，每天至少三次保洁，用清洁剂清洗砧板，漂洗然后消毒，在轮换期间轻击砧板，使用一只干净的正确的那一面，在试用期间如果西红柿酱滴到砧板上，应立即擦掉。不要在砧板上使用漂白剂，它会加速破坏和缩短砧板的寿命。漂白剂导致接触面的塑料老化，结果使得砧板变得发粘和发出异味。”

　　另一个规定则是洗手标准，赛百味是这样规定的：“每天工作要多次洗手，使用抗菌肥皂洗手，至少搓洗20秒，洗出肥皂泡，洗遍手上以及手臂上直至肘部的每一寸皮肤，尽量使用温度高的热水，以可接受的最高温度为准。”至于如何清洗蔬菜，赛百味的规定超过了6页。

　　发展代理的另一项职责是领导当地加盟商选举建立广告基金委员会，并向新加坡总部直接汇报。例如在北京，一个由4名成员组成的加盟店广告基金委员会决定了赛百味在当地如何推广。这一委员会也是独立于总部的。根据规定，加盟商要按4.5%的费率支付广告基金，并由广告基金委员讨论申请并由新加坡总部批准如何使用。原料采购的供货商必须由总部批准，但价格是由独立采购协会(IPC)来负责协商，它由亚洲新西兰及澳大利亚的加盟商代表组成。上述机构运作的第一目的就是实现规模效应。庞大的采购体系远非单店独立操作能力所及。赛百味为加盟者提供成本最小化的支持与控制，这不仅统一了广告、品牌形象和供应链，后台支持也增大了加盟商脱离体系的成本。

　　在最近一次发展代理大会上，与会者关注的是，每个店员的心理状态以及如何在高峰期提高生产效率。好消息是，最熟练的团队每小时可卖出180个三明治，在最为繁忙的东方广场店，这个纪录刚被刷新为200个。

　　“衡量店铺成败与否最为关键的核心指标是工作效率值，即每人每小时销售多少个三明治。”赛百味新光天地店店长段玉秋对《环球企业家》说。这一数据的理想值则是8至10个—这意味着盈利，而在北京最高值则可以达到12至14个。

　　赛百味在培训中为加盟者制定了严格的操作程序。这种层层被设计的流水线被划分为六个步骤招揽顾客：顾客到达、点餐、做餐、包装、顾客付款、道别。在点餐和付款环节，店员会分别做一次建议性销售。在点餐与做餐环节店员会重复顾客的要求。“如果你发现团队中任何一个成员没有进入状态，你的责任就是鼓励他。”赛百味的一份培训材料这样写到。

　　提升柜台运作效率的核心秘密在于柜台前第一个与顾客打交道的店员，她需要做迅速反馈以及有助于提升客单价的建议性购买，这个员工通常也是最有经验的。“这个人必须活泼亲和力好、善于沟通，能够一眼分辨出是新老顾客。这个岗位往往需要一个月的培训。”段说。第一个员工的询问结果通常决定客单价。而第四个收银员工亦相当关键。如果经验丰富，他会在收银的同时，提醒顾客是否有新的点单需求以及外卖需求。这些都是提高店铺营业额的关键细节。

　　效率第一

　　什么是顶级店铺盈利的核心秘密?首当其冲的是位置，其次是客户服务和产品。北京高昂的商业租金有时会令穆择华望而却步。以新光天地店为例，月租金高达3万元，起初的时候，穆择华不得不花1年半时间养店。

　　发展代理会鼓励加盟商多开店以规避生意风险，但最大的不确定性在于巨大的消费弹性。以赛特奥特莱斯店为例，其周一到周四三明治的消费量只有100个左右，但周末则高达500到600个。在销售高峰期，店长上班第一件事情就是清点面包数量，估算当天销售数量以及安排排班次序。在早上10至11点，下午1至3点间，烤箱则需要不间断运转以应对庞大的消耗。

　　店员们收到的一个经常性的抱怨是关于三明治尺寸的。在中国人看来，12寸的三明治太大了。在中国大约有92%消费者会选择6英寸三明治，但在美国只有45%，多数美国消费者会购买12英寸三明治。这是一个根深蒂固的产品定位问题：赛百味一直以12寸“潜水艇”三明治闻名于世，即使被如此抱怨，总部也不会改。