上世纪 90年代后，西蒙先后通过 5 次重组、收购、合并等一系列资本运作快速扩大规模，确立起全美第一商业地产投资商和发展商的地位。其中标志性的时间包括：1996年，西蒙与另一个家族地产商DeBartolo 合并，成为全美最大的商业地产运营商；2004 年并购 Chelsea 地产，在其资产组合中确立厂家直销中心Outlets模式；2007年，收购 Mills公司获取米尔斯品牌旗下的Mills业态大都会区购物中心，这其中就包括前文中介绍的，位于迈阿密的SawgrassMills。

　　在国外市场上，西蒙的主要策略包括两个方面：一是与当地的房地产企业建立合作伙伴关系；二是以当地货币进行国际化投融资，以降低外汇风险。

　　以品牌塑造为中心的市场营销策略：让每个人都喜欢购物广场

　　西蒙整个商业模式的核心，是致力于将其物业打造成为零售商及其他商业企业首选的市场资源。为实现这一目标，不仅需要在硬件上的投入和维护，更来自于在整个品牌方面的建设。

　　西蒙商业模式的核心是其独一无二的“市场营销策略”。西蒙的广告不仅在消费者心目中刻画“西蒙”这一品牌，同时积极推销旗下的零售上品牌，强调消费者拥有更多选择的欲望，而西蒙致力于满足这一欲望。

　　西蒙注重对其同一商业品牌的推广和宣传，提出“让每个人都喜欢购物广场”。西蒙比较注重自身物业的品质，有很多在美国消费者心目中的顶级购物场所都是西蒙旗下的物业。西蒙地产品牌在美国经过多年塑造，已经紧紧与高品质服务和优质购物环境联系起来，成为高端购物的代名词。

　　西蒙与其他公司一起，以Malls的消费者为中心建立商业联盟，这些合作包括：与Visa和美国银行等合作建立商场支付系统，于可口可乐、梅西百货、西尔斯等建立全国性的营销联盟以进行整体的商业推广、谈判和品牌维护，在静态和数字媒体上进行有前瞻性的推广，参与商业发展、赞助和公益活动等。

　　西蒙最早提出了综合写字楼、酒店和零售业，并提供休闲娱乐、大众餐饮中心等娱乐场所的综合性商业广场，也就是我们国内目前最火爆的“城市综合体”。

　　以专业的物业管理提升物业盈利能力

　　西蒙通过提高物业及投资的盈利能力和运营，寻求在收入、运营资本（FFO）、以及现金流的持续增长。为此，西蒙采取一系列运营战略，这一战略主要包括四个方面：

　　1、重点关注收入增长的租户和地区，利用规模经济来降低运营成本；

　　2、扩大和重新优化租户，跟随市场变化，及时调整现有的专营店位置及组合；

　　3、采用收购战略，选择性地收购优质的商业物业，调整资产组合；

　　4、出售非核心资产，进行资产剥离。

　　发展业务过程中，创建了Simon Brand Ventures（SBV），针对客户和商业提供专门的业务服务，包括统一回收垃圾、清理过道等，这些特殊的服务使得商家充分体验到Simon地产的附加价值，也为客户提供了极大的便利，促进了购物广场的繁荣；同时，SBV 还提出多种方法如积分制等来奖励顾客，培养顾客对购物中心和商家的品牌忠诚度。

　　其他的一些额外收入也促进了西蒙的盈利增长，这些补充收入包括：从合作伙伴商业联盟中获取的收入（如代售银行与付费卡）；为租户和其他客户提供物业经营服务，包括废物处理和公共设施服务、能源销售等；出售或租赁毗邻购物中心的土地，这些土地通常被称为“outlots”或“outparcels”；业主现金存贷款和抵押贷款利息收入等。

　　物业资产的复杂所有结构及其管理风险

　　西蒙地产集团旗下的零售物业中，有一些物业资产并非由西蒙公司完全所有，而是有第三方合作者部分所有或管理。这些物业的所有人，包括西蒙地产公司、西蒙地产的有限合伙人（LP）或运营合作伙伴、以及西蒙持有多数股权的合资公司等。

　　具体的合作方式，既包括合资公司，也包括有限合伙关系等，构成非常复杂。

　　截至2010年12月31日，西蒙与第三方合伙人共同拥有权益的收益型物业共有175处。其中，19处物业包含在西蒙的合并报表中，而另外的156处物业采用权益法进行会计核算，这156处物业被称为合资物业。

　　具体而言，这156处合资物业又分为三种。其中大部分，包括92处物业，西蒙是作为普通合伙人或物业管理人，拥有较大的决定权，尽管如此，一些比较重大的决策，比如出售或者再融资，都需要得到其他所有者的同意。

　　大约1/3的合资物业，共计55处，属于西蒙的跨国合资企业。对这些物业，西蒙既不是普通合伙人，也不是物业管理者。其他的所有者在处置这些物业资产的“实质性的控制和决定权”方面有很大的参与权。剩余的一些合资物业则主要由第三方持有和管理，西蒙在对这些物业的管理上决定权更小。