西蒙基本上属于权益型的REITs，主要经营的资产组合为购物中心类型的商业物业。美国的REITs在这个方面分工很细，例如以运作写字楼为主的波士顿地产（BostonProperties Inc，NYSE:BXP），工业地产商普洛斯（ProLogis，NYSE:PLD）等。

　　从实质上来讲，REITs是一种针对房地产投资公司法人实体的税务安排。这种安排的目的是减少和降低企业所得税。

　　按照美国的国内税收法，REITs需要将应纳税所得额的90%以上以红利的形式派发给股东，股东需要为所获得的股息和派发的资本收益交税。此外，REITs不需要交纳企业所得税。大多数州也按照这个联邦法律安排，不需要REITs缴纳州所得税。

　　投资人之所以选择REITs，主要原因包括两个方面：

　　第一，REITs主要持有写字楼、商业中心和厂房等商业物业，具备长期而言较高的成长潜力和相对稳定的资本收益。其次，REITs可以像股票一样在公开市场上交易，因此对于机构投资者和普通投资人都非常有吸引力。2005年，美国国会将REITs推荐为企业年金、社保基金、退休基金、保险基金的投资产品。

　　评估REITs的关键指标包括：净资产价值（NAV），运营资金（FFO）、调整后运营资金（AFFO）和可分配净现金（CAD）。REITs面临来自美国经济放缓和全球金融危机的双重挑战，在金融危机期间，一些企业的股价下跌达到40%-70%的程度。以西蒙为例，直到2011年6月30日，其市值尚未恢复到2008年的水平。

　　因此，西蒙的核心在于有效的资产运作和资本管理。为了支持公司的长期成长，西蒙遵循一个三重目标的基本战略：

　　1、西蒙REITs的管理和运作必须为西蒙地产提供支持扩张和发展必须的资本；

　　2、维持获取各种形式的资本的有效性和灵活性，包括各种公共资金和私人资本；

　　3、对整体财务结构进行模式化管理，其核心在于维持西蒙地产投资信托基金的信用评级处于较高的投资评级。

　　万达的发展路径与西蒙相比差别巨大。

　　万达在上世纪90年代从住宅地产开发起家，从200年开始由住宅房地产向商业地产转型，在10年内成为国内最大的商业不动产运营商。其中过程颇多曲折。

　　从2000年涉足商业地产开始，万达经历了第一代的单店、第二代的组合店到第三代城市综合体的发展。

　　万达早期开发的第一代单体商业，处于特定的历史时期。当时国内商业消费习惯刚刚开始由传统百货大楼向大型商超转型，国内地方政府对能够引入沃尔玛、时代华纳、麦当劳等国际商业企业的项目十分青睐。而万达此时并无商业品牌，凭借其政府关系和地产实力，万达迎合沃尔玛等国际品牌的需求，与其结成战略合作伙伴共同布局国内市场。

　　这一时期，万达通过“订单地产”的发展模式成功介入商业地产，并拿到了大量的黄金商业地段。但其本质，是在国际商业企业与地方政府之间扮演中介者和平台租售者的角色。

　　2002年开始，万达试图对第一代产品进行创新，一方面开始自创商业品牌，另一方面试图摆脱对沃尔玛等的依赖，扩大自主招商。

　　这一时期，万达开发了源于室外步行街模式的大体量街区商业组合店。但是这一代产品设计存在严重缺陷，产品基本上定位为纯商业，主力店相对独立，室外街区无法有效聚集人气，零售比重占80%以上，在形式上与当时盛行的专业小商品市场难以有效区别。

　　此外，万达当时还遇到一系列的问题。战略方面，万达在全国快速扩张，而许多商业合作伙伴，例如百盛、沃尔玛、时代华纳影院等，却各自有自己的商业考量，扩张速度赶不上万达的速度；具体业态组合上，主力店比例重但租金低，租金回报率低。依赖分散出售店铺物业回笼资金，导致店面售价过高，出售不理想；宏观方面，2004年遭遇信贷下调和银根紧缩等。

　　2003年1月，长春发生“万达流血事件”；2003年底，沈阳“万达精品街”开业六天停业。这些事件，都与第二代产品设计和运营不成熟直接相关。

　　面临现金回笼缓慢和引进紧缩双重压力，万达暂停新开工项目，全面调整产品结构。

　　2004到2006年，万达经历了产品结构和商业模式的重大调整和尝试，包括加大出售物业和住宅地产开发的比重；重新组合商业业态中主力店和单店的构成比例；出售9处商业广场给麦格理套现32亿、试图在香港发行REITs最终流产；以及后来发行价值1.45 亿美元的CMBS（商业房地产抵押贷款支持证券）进行私募融资等。