带兵者，不善

　　对话李宁中国体育用品有限公司CEO张志勇

　　21CBR：从去年的6月30日开始到现在，李宁的品牌重塑整整一年了，您如何评价现阶段得失？

　　张志勇：我觉得有几个问题凸显出来了，最关键问题出在创意转换上。你们谈及的李宁品牌诉求在过去几年总是模糊与摇摆的，要究其原因，第一可能是没有定位，是战略上的原因；为什么我们现在要做品牌定位，原因就在这里，没有一个准则，没有一个规章，自然就一会儿往东，一会儿往西。第二是执行上的原因。执行好坏主要看两方面的把控，一个是创意转换的能力，比如我们的DNA里面有一个元素是中国体验。如何把中国体验变成图案、变成颜色？它纯粹是一个创意过程，需要流程上的控制，我们称之为过滤器，做出的东西要通过过滤器来控制，至少不要跑得太偏。另外，就是“整合营销”的能力，产品、零售、广告都必须执行到位，否则要么消费者看不到信息，要么看到的信息和我们所要传达的东西不一致。

　　21CBR：2009年底新设立的BI部门的核心任务应该就是实现创意转换，同时真正做到整合营销。这意味着BI具有跨职能部门的属性，然而BI第一批高级总监几乎都是空降，空降者适合推进跨部门整合吗？

　　张志勇：当时为什么要设BI？我们在2009年做“913战略”，已经确定要设立这个部分来制定品牌地图。品牌要有定位，有了定位后，要有一个整合营销的流程，品牌地图就是这个流程的分解。具体说，品牌地图里要有规划，在一个概念之下有多少是品牌级的产品，多少东西是生意类的产品(走量)，而后在每一级产品里，到底分配多少SKU。这些规划好后，创意总监根据这个概念，开发产品，开发图案……当产品输入一旦出来，市场执行部门要能了解用什么资源和执行品牌的工具，品牌市场部门同时大致有了订多少货的概念。同时BI还会告诉零售部门，终端如何配合。功能职能说清楚，你就知道BI部门需要招聘什么人。第一是超级sales，有领导力，能实现横向沟通;第二个是基本的知识层面，以前一定有整合营销的背景;第三个是商业感觉要非常强，这是一门生意，要有生意的灵感。要找到这种人，是不容易的，所以就得用团队组织。组织的变动有不同形式，当你发现组织结构和现有的人才库不匹配，你可以把组织职能进行拆分，从方案选择来说，两害相权取其轻。

　　21CBR：谈到组织结构和人才匹配问题，我想谈一个具体问题，作为李宁公司的核心部门，鞋产品部门的负责人五年之间换四个人，你觉得这尚属正常吗？

　　张志勇：不正常。

　　21CBR：那为什么会如此？

　　张志勇：我想先从背景来说，我不说什么是对什么是错误，因为没有意义，每个人站的角度都不一样。人事变动的原因，我笼统地做了分类：第一是对公司组织影响最大的变动，就是某个部门的职责完全发生变化。其次，部门职能不变，只是其中某一个负责人发生变化。这种变化又有两类：一是轮岗，一般四五年就要考虑让他轮岗，这可以防止人员丧失激情，从财务的角度看，轮岗会带来15%左右的人力资源节约，轮岗往往不会是一个萝卜一个坑；二是转岗，即能力重新匹配。剩下最后一种变动就是组织内汇报关系的变动，这里存在文化挑战问题。矩阵式的组织到最终一定要被执行，我们还在改进中，不是一步到位。就是考虑这对中国人的组织文化是极大的挑战，要每个人学会职业化的态度。

　　21CBR：李宁比较早转向现代企业治理，职业化对李宁公司而言，还是问题？

　　张志勇：这是整个社会的状态，比较浮躁。最近，我跟李宁说，我有些观点鼓舞自己，第一个叫成大事者不烦，你要做大事就不要烦，你烦你焦躁就做不了事情。第二个叫做小事者不怠，就是说做完小事情不能松怠。第三个则是我觉得要在我们组织里面加强的，带兵者不善，就是带兵的对下面的人不要太善，太善就会涣散。我们鼓励给员工一个很好的环境，但是一定要建立一个制约层。以前我一直有一个压力，要给员工宽松的环境，这是李宁公司一直坚持的，但是你发觉有些现象，实在看不下去。宽松的环境，不代表你无度，可以损害公司的文化。

　　21CBR：李宁公司在过去几年内，内部环境相对宽松，所以导致公司缺乏狼性。

　　张志勇：是的。我觉得本质上，这是公司文化问题。通常人们认为公司的文化就是领导者一个人的事，其实不仅仅如此。李宁公司的价值观包括赢得梦想、突破、追求绩效，这都是李宁提出来的，和他的价值观吻合。在这个基础上，我们加入一些商业维度，例如消费者导向。坦率地说，李宁不是商人出身，让他纯粹以商人的视角去看问题，他会难受。你可以看在李宁公司这么多年的历史中，李宁始终是在跟其他人搭班在做，你有没有发现这个规律?