在随后的一年时间内，这场本应是深思熟虑、步步为营的转型战略，并没有赢得预期中的喝彩，却引发一个接一个的不利消息：先是渠道出现反弹和震荡，连续两个季度的订货量下滑;从股市的表现来看，在短短半年内这家公司的股价经历两次大幅下行，先是2010年年底因2011年第二季度经销商订单额下降，李宁市值缩水23%，市值蒸发近45亿港元;之后2011年5月底，三名高管离职的公告，引发股价下跌8％。

　　从去年6月30日计起的整整一年间，发生在李宁中国体育用品有限公司的业绩震荡和内部管理问题，是一个有趣的商业镜像，从中折射出中国本土品牌企业进入第一个真正意义上的企业转型期所可能面临的内外问题：市场的自然增长放缓后如何打造内在的增长引擎?家族企业转型公众企业，创始人淡出日常经营管理后，如何形成与新发展阶段相匹配的公司文化？

　　此前被高速发展所掩盖的管理问题，在业绩出现震荡后陆续凸显，内部人的心理平衡被打破，怀疑、浮躁和不公平感在内部弥漫;受质疑的管理层如何逆转不利情境?

　　虽已发展20余年，品牌建设却还停留在初级阶段。在重塑品牌前，这家中国最为知名的“品牌公司”并没做过系统严谨的品牌定位，并将其内化为组织能力。在市场竞争去中心化和全球消费两极化背景下，李宁是否能够通过一场蓄势四年的品牌重塑运动，解决市场地位的尴尬?

　　这些问题，中国企业接下来都将无法回避：首先，中国将在未来十年内，迎来企业接班问题。在创始人淡出日常经营管理后，公司能否基业长青?其次，从价格竞争转向价值竞争，公司的品牌和商业模式，能否经得住考验?最后，不得不提及李宁公司的转型案例又带有个体特殊性——创始人的个人性格特点对组织文化的影响。

　　李宁公司是中国本土公司中最早尝试去家族化和淡化创始人色彩的公司之一。2000年左右李宁就作出去家族化的决定，创立现代企业治理制度，自此，创始人李宁几乎是“隐”在董事会。

　　作为创始人，李宁个人价值观部分移植成为李宁公司的核心价值观：赢得梦想、突破、追求绩效;其为人宽厚的品质，令他十分重视公司是否为员工创造了良好的人性化环境。李宁的员工大多表示知道公司的核心理念，但同时又表示许多时候，做事情会有些无所适从，例如什么是公司最核心的品牌政策，再如用人标准是什么。对公司现任CEO而言，过于宽松的环境，会导致组织缺乏变革时所需要的狼性。

　　吉姆.柯林斯和杰里.波勒斯在《基业长青》一书中曾提及：高瞻远瞩的公司都能把个人的核心理念制定成制度，融入组织结构中，这些因素并非只以普遍的理想或文化存在。高瞻远瞩的公司也拥有切实具体的机制，以便保存核心理念，刺激进步。

　　在李宁公司淡化创始人色彩的过程中，并没能很好地将核心理念转化成切实具体的、能够刺激进步的组织制度和机制。在公司进入变革期后，组织文化的问题会放大变革所带来的震荡波长，是要调整核心理念，还是加强转化、完善制度，是转型中的李宁无法回避的问题。

　　李宁“乱”了吗？

　　一个许多本土消费者依然会情感共振的品牌，却面临购买意愿不强的尴尬;一家被多数员工称为值得尊敬、心怀梦想的公司，却止不住员工离去的步伐；一场本应是深思熟虑、步步为营的品牌重塑运动，却导致高层人事动荡、渠道订单下滑。李宁，乱了吗?

　　“摇摆不定”，当被问及最无法忍受的领导行为时，Simon脱口而出，这是上一段工作里的困扰。

　　三个月前，Simon还是李宁公司市场营销部门的一位经理，但他已决定稍作休息，换份工作。在这家公司驻足四年有余了，离开时，他有些壮志未酬的遗憾，他曾对一些朋友说过李宁是中国最有可能变身世界级的品牌。过去一年，他闭口不谈此观点，“只缘身在此山中”。去年6月30日，李宁公司启动公司历史上规模最大的一次品牌重塑运动。Simon有些不解，一场本应是深思熟虑、步步为营的品牌重塑运动，缘何在一年内就引发高层人事动荡，公司人心不稳，渠道订单下滑?他认为公司前CMO方世伟的离职也是意料中事，毕竟他是那场品牌重塑运动的统筹者，难辞其咎。

　　阿Dick也觉得公司病了，他琢磨过，并将病根断为“缺乏清晰的价值判断标准”，模糊的标准既出现在产品开发上，也出现在人事任免上。阿Dick是李宁公司产品部门一位资历颇深的员工，已在李宁度过了七年之痒，却在不痛不痒时决定离开李宁。公司的鞋产品经理，在过去五六年内，几乎换了一茬，他觉得自己也“老”到应该出去见识更新鲜的产品开发的学说。

　　听说前董事长谈及自己，Roy有些意外，他是李宁公司负责渠道销售的一位管理人员，今年春节过后辞职离开。Roy也在2007年进入李宁公司，负责部分渠道管理的业务创新。在他的印象中，在李宁公司的四年间，从未和董事长李宁有过单独交流。从朋友处听说前董事长谈及他负责过的业务还说起他，他有些老将要再出山的直觉。Simon和阿Dick，有相同观感。