并且，传统的服装企业所采用的P to D模式(传统企业必须根据提前得到的当季订单进行生产)，决定了企业必须预估消费者的需求来进行生产。在预估了下一季的市场需求之后，工厂就会按照这样的需求机械化地进行大规模生产。进行大规模批量生产的企业必须要一次性采购大量的原材料以保证生产，而在实际的生产过程中往往消耗不完所有的原料，会产生一部分剩余原料。这些自身质量并没有问题的原料，由于不足以再进行大批量生产，很可能被低价处理给小的服装生产厂，甚至很多原料只能作为废品处理。这不仅使企业背负了巨大的生产压力，也造成了大量的资源浪费。

　　著名的快时尚品牌ZARA是以小批量多品种而著称的，ZARA一年中大约推出12000种时装，而每一款时装的量一般不大。即使是畅销款式，ZARA也只供应有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。一如邮票的限量发行提升了集邮品的价值，ZARA通过这种“制造短缺”的方式，培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”，ZARA实现了经济规模的突破。而外界盛传ZARA从设计到把成衣摆在柜台上出售的最短时间只有7天———12天，可谓快时尚的代表品牌。

　　但据业内人士称，ZARA很多产品也非运用的最短运作时间上架的，而是根据计划和周期一步步运作出来的，这一点与传统企业的期货运作没有区别，与传统企业不同的只是，ZARA是运用买手制运作的ZARA期货，其成熟的运作模式保证了产品上架的周期，这部分期货产品和部分时尚类的快速上架产品相配合，形成如今ZARA在消费者眼中的品种繁多和紧跟时尚的印象。也保证了ZARA的快速周转率。

　　●快时尚引发运营变革

　　著名经济学家郎咸平(微博专栏)曾指出：“2000年后成功的企业，成功不是靠创新，而是靠快速反应。”其中不难看出，对市场的“快速反应能力”将成为衡量现代化企业核心竞争力的关键。而对于以“时效性”著称的服装业界，“流行性”和“季节性”构成了服装商品的显著特征，服装企业要做到“信息反馈高效、市场反应灵敏”，才能在日趋激烈的市场竞争中立稳脚跟。快时尚就是服装行业快速反应的代表。

　　著名的快时尚品牌ZARA的速度解决了整个运营环节的时间成本。卓越的产品信息和库存管理数据系统，使得ZARA的团队能够管理数以千计的布料、各种规格的装饰品以及设计清单和库存商品。

　　ZARA的物流配送系统十分发达，大约20公里的地下传送带将ZARA的产品运送到西班牙拉科鲁尼亚的货物配送中心，该中心拥有非常成熟的自动化管理软件系统。为了确保每一笔订单准时到达目的地，ZARA借用光学读取工具进行产品分检，每小时能挑选并分检超过6万件的服装。物流中心的运输卡车依据固定的发车时刻表，不断开往欧洲各地。ZARA还有两个空运基地，通常欧洲的连锁店可以在24小时之内收到货物，美国的连锁店需要48小时，日本在48小时－72小时之间。在信息化手段的干预下，ZARA出货的正确率高达98.9%，而出错率不足0.5%。

　　“速度”虽然是ZARA占领市场的法宝，但“速度”的背后却是ZARA集约式的高效管理与有力的IT支撑。高科技支持下的信息手段对企业突破传统商业模式的壁垒起到巨大的推动作用。除了西班牙的ZARA，瑞典的H&M也在以信息化的管理手段演绎着另一段传奇。对于ZARA和H&M而言，速度快、款式多、批量少、迅速而准确地占有信息资源，有效地减少库存是它们取得成功的共同特征。

　　“快时尚对于服装营销而言是好事，快时尚减少了库存的风险，增加了运营能力和效率。库存，是运营的最基本的利害点，如何降低库存是是否盈利的关键。”顾波认为。

　　目前国内大多数服装企业仍处于信息化程度较低的阶段，“快速反应能力”在很多企业中都无从谈起。由于缺乏适时的信息化管理手段，企业不能快速、准确地了解各分公司、专卖店、代销商场的销售情况和库存状态，很难对各专卖店、代销商场做到准确配货，也很难进行销售预测与分析。传统的分销体系基本上都采用手工作业，需要几天时间才能做出一张基础表格，更不用说总报表，企业领导根本做不到及时准确地对经营管理做出决策。

　　“资源浪费也就是很多公司存在的问题。因为很多种原因会忽略市场本身提供给服装公司的一些信息。”汉帛旗下ARRTCO的销售总监王强生这样说。

　　库存更是成为传统服装企业最大的痛。2010年，美邦营业收入达75亿，但库存就有25亿，存货规模同比增长192%。其中美邦主品牌占到18亿，ME&CITY及网购品牌AMPM占到7亿。剔除新品提前到仓和新品牌存货的影响后，存货规模仍为15亿元，同比增长62%。

　　超过30%的库存对于其他服装企业来说绝对是高压线，数家服装企业纷纷表示，库存控制在10%至15%是合理值。库存太高容易导致现金流出问题。