负责苏宁易购业务的凌国胜，在今年春节刚过才收到任命通知。张近东通知他以总经理身份，组建一支6000人规模的电子商务团队，对易购实行全面独立化运作。电商业务也随之提上了战略高度。

　　苏宁做电商，到底行还是不行?

　　在电子商务行业中，确实有人对其看好。派代网总裁邢孔育认为，苏宁易购具有无可比拟的先天条件。比如苏宁对数码产品的采购优势及经营经验，都可以移植到线上;同时，苏宁对大家电的供应链管理，的确要领先电子商务公司，这方面的管理效率每提升一点对零售公司都意味着利润的上升。邢孔育还提到，苏宁此次对电子商务坚定的决心与持续的投入，也是其能够与以网络购物起家的电子商务公司对决的基础。

　　相比京东等传统电商，易购具备很强的议价能力，毕竟易购背后有品牌商的支持，有消费者对品牌的信任;除此之外，作为零售业上市公司，易购不但资金雄厚，且在管理上同样具备一定优势;更为重要的，其自建支付体系中，具备门店支付和银行电话支付特色，这是线下零售商所独有的支付模式，不但便捷安全，且可覆盖更广泛的用户群体……在采购管理、服务网络、物流配送等诸多方面，易购确实具备比其他单纯网上商城更为有利的条件。

　　不过，优势的背后一个难以解决的矛盾是，正因已经有这么多实体门店，易购必须要考虑到线上线下的平衡，而无法像京东一样在部分产品上将价格压到最低。比如，线上价格与线下是否保持一致?差异达到多少才可以既吸引新的消费群体，又不会影响门店生意?其次，虽然大家电配送可借助苏宁本身体系，具有一定的优势，但在包括数码、小家电及百货在内的小品类商品配送上，易购配送能力要逊于京东、卓越亚马逊等。

　　互补

　　苏宁做电商，自然会被拿来与京东商城等现有成熟B2C网站来比较一番，以考验其是否当真有能力在激烈竞争中分到一杯羹。不过，易购首先要过的一关，是如何把握好与自家兄弟间的互补非互博的关系。

　　尽管中国网购市场规模大，参与者多，且竞争激烈，但不能否认的一点是，当下行业竞争中，价格竞争仍旧是电商比拼的重要因素之一。而相比门店销售，线上销售并不存在门店发生的一些费用以及人力资源成本，这导致线上价格总体来讲要低于线下。这令易购一出现便陷入了尴尬境地—如何在保证行业竞争优势的条件下，又能避免蚕食苏宁传统业务的份额。

　　从传统卖场转型做电商，自然是要把线下优势转化为线上优势，引导消费者进行网上消费习惯的尝试与转变，让苏宁现有渠道下的千万用户能接受易购概念，逐步从尝试到习惯于到网络上订单，发生消费行为。然而问题是，当新的消费习惯被培养起来，越来越多的消费者接受易购、选择易购，而逐步抛弃苏宁线下店面的时候，用十余年时间才铺成今日规模的实体网络又将何以维系?

　　孙为民告诉本刊，苏宁上下有一个共识，如果说苏宁的线下业务是会被冲垮的，那不如让自己来冲垮自己，也算是不伤元气地完成企业转型;如果自己都冲不垮自己，别人同样也冲不垮。从某种程度来说，苏宁把易购当成了试金石。用自身的线上探索来探自己线下业务的底。

　　因此，易购是独立的体系，和线下是并行的两条体系。从采购到市场，再到运作全部独立。事实上，也只有这样的运作才符合线上运营特点，才能走出一条跟线下不一样的道路出来。毕竟线下与线上有着不同的消费群体与消费特性。

　　正是有这种探底心态，张近东对易购业务几乎有求必应。据孙为民透露，易购计划在全国建立八至十个现代化物流体系，每个单体投入少则2亿至3亿，多则6亿至8亿，总投入达到200亿。而事实上，易购投入上限远不止这个数字。“易购业务的投入没有规定界限，市场有多少需求，我们就对这块投入多少。”凌国胜说。

　　如此看来，与其说是互博，不如说是互补，毕竟易购是建立在苏宁长期积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的，而非京东、淘宝模式，因而，如果没有实体店支撑，这种虚拟经济仍旧很难发展起来。

　　凌国胜说，在易购过去一年多的运作时间里，从未感觉到门店消费者分流迹象。相反，而是两条线的整合互动：大家电从配送到服务完全跟线下共享，线下配送同城两小时到位，这在电商行业内效率无人能及;小家电则有100个配送中心的支持，同时还有10个小件商品的B2C直接配送体系，五一前后，更是将自提门店中心数量提升至近1500家，消费者可在网上购物结算后到线下门店自行取货。

　　如此一来，易购便可跟着线下门店跑，苏宁能覆盖三百多个城市，易购便可扎进这三百多个城市。而未来，随着物流仓的建立以及配送体系的完善，易购同样可以跑到苏宁门店的前边。