卢代盛：选择200平方米店面模式也是津工经过市场考验之后的结果。在超市经营中，5000平方米以上大型卖场是跨国公司、大型上市企业的天下。无论是在资本实力还是管理能力上，津工都很难在这个领域展开竞争。我们研究发现，180-220平方米的社区店，在商品的数量上可以达到2500种左右，可以满足居民的基本需求，可以说是社区店经营的黄金规模。太小了会影响顾客消费体验，过大则投入产出比上得不偿失。目前，我们的店面大部分都是盈利的，虽然单店盈利不是很多，但是总体上支撑起了津工每年3000万元以上的利润和近4000万的缴税额度。

　　新金融：津工店内环境不是很好，给人带来拥挤的感觉，这是否影响单店销售额？

　　卢代盛：这是津工的一大劣势，也是我们一直在努力改变的方面，因为津工的店面基本均选择在居民区，寻找到合适的店面是一方面，同时我们有些员工的服务理念不高。根据规划，津工未来开设的门店将排除150平方米以下的小店，并且将会对现有店面进行改造和装修，我们预计要投入3000万元从事这项工作。

　　新金融：津工目前的经营场地多是在居民区，天津的高端市场目前还有很大空间，为何不向高端商圈、写字楼市场进军？津工是否在刻意回避这些市场？

　　卢代盛：对，津工的定位就是社区服务业，而不仅仅是单独的连锁超市。紧抓社区是我们的宗旨和核心，社区消费者之间有一种很深厚的邻里情结，抓住一个消费者就会带动一群人。

　　天津的高端市场并不适合津工模式，在高端商圈内，多数消费者都是都市白领，没人会来津工买几斤肉，两把菜。同时，高档商圈的综合成本要高一些，7-11进军天津，计划开店100家，目前只开了6家店。天津的经营业态与外地不同，在北京、上海证明可行的经营方式移植到天津并不一定会成功。

　　新金融：任何单一市场的潜力都是有限的，津工是否想过向外地发展？

　　卢代盛：津工作为天津本地的企业，深耕本地是我们的唯一想法，从未想过去外地发展。并且外地发展对津工的挑战太大，在天津所有人都知道津工是干什么的，去北京谁会理你？同时，津工的员工以本地人为主，津工的天津情结是很重的，植根本地是津工不变的计划。我们未来5年内要在中心城区再开设200家门店的同时向郊区区县进军，占领整个天津市场而不会向外地发展。

　　新金融：津工的某些商品要比其他超市贵。例如香烟要贵２０％左右，为什么采用这种定价方式？

　　卢代盛：这与津工的经营理念和业态定位密切相关，最开始的时候，津工采取的也是低价策略，经过这几年的发展，天津居民的收入水平逐渐提高，对价格并不是特别敏感。目前我们包装商品的毛利是20%左右，5年以前是10%。津工的优势就是贴近社区，贴近居民。在国外也是一样，津工将商品送到顾客身边，顾客愿意为这种便利买单。香烟来讲，我们的价格的确比外面的高，目前香烟的毛利率在23.24%，我为销售部门下过命令，香烟的销售额不能超过5000万，我们觉得靠香烟赚钱不道德。同时所有不健康产品，腌制、油炸、膨化商品津工价格都比较高，这就会使消费者产生津工价格高的印象，而米面油等必需品价格都尽量的压低。

　　新金融：从总工会消费合作社到近500家门店的集团，股权结构发生什么样变化？

　　卢代盛：津工从总工会的消费合作社发展而来，资本背景正在逐渐的发生变化。现在津工的股权结构是多元化的，工会仍然是重要股东，30%多的职工持股，是目前最大的股东，还有一部分是中高层管理层持股，同时也引进了20%多的民营资本。这种股权结构非常有利于津工这种集中管理分散经营的模式。目前，关于上市的问题我们正在考虑中，但是证监会关于工会不得持股的规定还是无法逾越的。

　　新金融：在津工的发展过程中，给你影响最深的是哪些事件？任正非说“华为时刻面临冬天”，津工的运营是否也如履薄冰？

　　卢代盛：津工每一步的发展都是在激烈的市场竞争下完成的，这其中总工会收回配送中心以及华润的围剿是我们曾经面临的最大危机，当时有抵触情绪。回过头来看，工会的放手让我们自立，对手的竞争让我们成长。作为企业领导，企业的冬天是必须考虑的，但是不会把压力传导到基层，对我们来说，冬天的寒冷春天的温暖和秋天的收获都是必不可少的。