转变

　　夹缝中生存，突出大卖场重围，实行服务化转变的生存方式，成了津工的第二步棋。

　　满足社区居民的需求，“津工还有什么不能做的”成为必须面对的问题，“津工最终目标是做服务业，一种生活型社区现代服务业”津工超市负责人表示，以社区为中心，津工的服务蓝图正在逐渐展开。

　　“远亲不如近邻”也许更能表明社区店存在和发展的价值：居民把大卖场比作长辈，偶尔去“看望”一次；社区店是邻居，天天都要见面。如何尽量满足居民的多种需求，是津工追求的目标，也是津工区别于其他超市的独特之处。

　　交电费是每个家庭必须面对的问题，方便成了第一要求。凭借遍布天津的456个门店，津工开展的代收电费业务一推出就取得了不俗的业绩，2010年7月20日正式启动这个项目以来，每天都有数千个新增客户，目前已有28万个家庭固定在津工交电费，占到整个天津市场的40%。

　　代卖火车票，每天在1万张左右，占到天津预售火车票的30%以上，每年手续费收入1500万元……

　　“津工的五大方面都要围着社区来做，在社区超市基础上，社区厨房、社区物流、社区养老、社区服务，社区一站式是我们的目标。”卢代盛对新金融记者说。津工把整个系统进行梳理、完善，最后形成了自己的商业模式——一站式社区服务。

　　在代收电费、代缴罚款、代卖火车票等基础上，津工的“不务正业”又开始向社区厨房和社区服务发展。

　　在津工看来，一方面，市场需求来自于中国人口结构的变化趋势：独生子女阶层的成长和人口老龄化的加快，为业务的开展提供了丰厚的土壤。独生子女厨房操作能力极差，而老龄化使4+2+1的家庭模式产生众多的社会问题，首当其冲的是如何解决一日三餐问题。

　　另一方面，全国零售业年均增长12%，而餐饮业年均增长16．9%，将餐饮与零售集合，无疑津工的优势是明显的。津工社区厨房提供的主、副食品均为成品或半成品，顾客购买后在家庭厨房里只需要做简单的加工即可食用。社区厨房与社区超市结合经营，基本可以替代家庭厨房。

　　“社区服务市场是一片蓝海，可以避免大型卖场的竞争，同时吸引顾客进店次数，津工未来的店面都将开展家庭厨房等业务，全方位满足社区需求。”卢代盛强调。

　　实际上，社区服务与市场需求来自于维护家庭日常生活所需的大量服务性事务，把这些事务由分散办理转为集合在一个平台上，既方便顾客又降低顾客成本和服务成本。津工拥有的社区超市是最好的平台。

　　提升顾客消费体验，交通银行已经开始在津工安装ATM机，每一家店都可以变成一个银行……

　　社区物流，与美团网合作，可以将订单直接打包送到门店，并且可以送货上门……

　　“每一项业务单独做的话都不会有利润，根本做不起来，但是，集成到津工就可以顺畅完成。”卢代盛对津工的模式信心满满。服务和集成，已然是津工最重要的密码。在此基础上，津工未来蓝图已然规划完成，5年之后，总计店面800家，年销售收入25-30亿元。

　　“如何转变是津工的难题，作为本土企业，整个企业的员工素质还需要提高，服务意识还要加强，对津工来说这需要时间。”津工超市负责人表示。

　　相关报道：高端市场并不适合津工模式

　　从总工会下属的消费合作社到近500家门店的现代连锁集团，津工超市以天津式的商业智慧演绎了一场现代商战大片，这部片子的导演、津工超市董事长卢代盛以8个问题来回答外界对津工的疑惑和质疑。

　　新金融：如何评价津工目前在天津零售市场所处的位置，怎样看待目前天津零售业现状？

　　卢代盛：目前津工的门店数量是456家，在天津市场上占据第一位，年销售额为15亿元，处在第2、3的位置，落后于华润万家，与家乐福基本持平。津工的自身定位就是社区服务企业，这样就可以跳出连锁超市业的残酷竞争，发挥贴近社区，贴近居民的优势，不与大卖场正面冲突，在夹缝中求得生存。

　　就整个天津连锁零售市场来讲，在整个国内其实也是最有意思的，用中国连锁协会会长郭戈平的话说就是津工的经营形式在全国也是仅此一家，在大卖场的挤压包围下，能够取得突围和发展是很艰难的事情。