长期以来，国美在疯狂开店和单店经营间艰难平衡，是依靠以业绩为导向的超强执行力，这在某种程度上造就了国美务实、凶猛的气质。但过去两年，这种气氛被淡化了。

　　陈晓曾对本刊表示，他和黄光裕矛盾激化的焦点，在于他和贝恩推行的期权激励计划，惠及分公司总经理、大区总经理及集团总部各中心总监、副总监以上级别共105人。陈晓曾因此被指责为“收买人心”。在更深的层面上，黄氏家族认为，这种与绩效捆绑不紧的激励，会造成浮躁气氛，进而弱化国美发展所必需的执行力，而这正是黄光裕时代的基因。

　　回归原点

　　经历了存亡危机，以及耗时一年的分裂与动荡后，国美已渐渐远离了曾赖以生存的基因。 具有中国特色的质量监督机构、中央电视台3•15晚会曝光，对于国美电器管理层而言，只是两年来坎坷旅程的最新注脚。

　　“这两年国美总是在处理危机中，没有消停。”一位在电视机前观看3•15晚会的国美电器中层管理人士叹息道。他同时指出，3•15事件对国美电器来说，未尝没有正面的意义—这可以提醒国美高层，现在，该是把精力集中于业务本身、回归原点的时候了。

　　陈晓离职所引发的投资者担忧并未完全消除。坊间随时会诞生管理层离职的传闻。好在，截至目前，管理层里仅有副总裁孙一丁因家庭原因，提交辞呈。以王俊洲、魏秋立、李俊涛、何阳青在内的国美老将，近期极为忙碌。

　　日本大地震刚过，总裁王俊洲飞赴日本，慰问多年的合作伙伴，同时洽谈下一年订单;魏秋立几乎马不停蹄地在全国各地考察，何阳青重新出任国美新闻发言人，同时负责门店改造。

　　不仅如此，几个月来，杜鹃与管理层成员进行一对一的沟通。对2011年的国美来说，比业绩更为重要的，是统一思想，使国美重获凝聚力。2月，国美的全国经理层会议，包括一年一度的员工大会上，国美恢复了“统一思想”的传统。“执行力强的一个前提是让分公司的核心管理层参与公司战略制定，大家充分讨论的过程，实际上就是一种统一思想的过程。”何阳青说。

　　创始股东变革国美的决心，远比外界想象得更为强烈和紧迫。的确，过去两年，中国家电零售市场已发生巨变。传统渠道上，除了苏宁借机追逐，外资挑战者的主角也从百思买换成了德国家电零售商万得城和日本的山田电机，而在崛起的电子商务领域，尚未找到商业模式的京东于近期宣布获得10亿美元融资，2010年，苏宁也在店面零售基础上，展开电商、对公等多渠道销售格局。与此同时，以消费者为重心的零售企业都意识到，家电零售市场在一线城市进一步饱和，激烈的同质化竞争不适合中国迅速变化的消费者。国美近年来都要做一次消费者调查，今年的结果显示，中国消费者分化为价格敏感型、理性型、体验型等不同群体，“中国零售业刚好处于模式切换的过程。原来消费者没有分类，现在分类了，保持高增速很难了。”何阳青说 。

　　对重回起跑线的国美来说，这意味更残酷的竞争。与上一轮粗放的规模竞争不同，2011年的挑战将是全方位的，重点在于差异化的竞争方式和电子商务的战略突破。

　　高速扩张策略必须重新谋划。国美计划今年60%以上的新增门店位于二三线城市，以扩充增量市场，而在一线城市将重点推广“新活馆”改造。

　　国美曾参照百思买及日本Yodobashi模式，在2005年试水高端家电零售品牌鹏润，却因业绩不佳而放弃。这意味着对成熟模式的盲目模仿对中国市场并不奏效，如今的国美管理层认为，“新活馆”代表了优化一线城市网络的方向。

　　国美在北京业绩最好的中央电视塔店是“新活馆”第一个试点。经两次改造，这个年销售额8亿的旗舰店在2010年销售额达到15个亿，保持全国单店产出最高，并创造出每0.1秒售出一件电器的纪录。2010年，国美共对27家销售额超过3亿的门店进行新活馆改造，之后销售额平均增速达45%。

　　新活馆的真正意义在于，会给国美带来在商品丰富度、陈列方式及后台运营模式等多方面经验，旨在根据不同的消费形态，灵活调整铺货策略。这代表着国美向国际化成熟零售商的成长路径：作为一个关注细节的行业，沃尔玛的成功很大程度上建立在不同时间与地点，灵活调整铺货重点。

　　而在电子商务领域，已容不得国美迟疑。尽管去年国美收购国内家电网售的龙头企业库巴网，但黄氏家族认为速度过慢。作为国美电商发力的元年，除库巴网之外，位于北京中关村左岸公社大楼里，还有另外一支超过300人的国美电子商务团队已紧张筹备了近一年，由原国美电器山东分部总经理韩德鹏总体负责。2011年5月，这个名为GOME.COM的平台将正式上线。

　　经过本命年的历练，如今的国美更像是在追赶时间。今年1月，国美在天津集中1500人的队伍，进行ERP领航者系统的集成测试及三线人员的集中培训，3月，ERP已在河北、河南两个分公司进行上线。对国美来说，这个去年控制权激战的7月开始启动的大型项目，其实是个迟来的工程。2007年，苏宁成为中国第一个上ERP系统的家电零售商，而国美早想升级原有的后台系统，无奈一拖再拖。“国美晚了，现在门店已经上千家，上ERP难度很大了。”一位业内人士指出。

　　国美何尝不知。为实现后发优势，此次ERP系统由SAP和惠普公司联合为国美量身定做，选定了价格高昂的全球最新版本。“这一套体系的先进性在于能够管理到单品，绩效能够管理到个人。全国1400家门店、20万员工，绩效一天就能导出来。”何阳青不无信心地说。