此外，很多中国家电厂商最初还希望通过与百思买中国的合作，进入北美市场。然而，这一愿望也很快落空。

　　杨东文表示，“最初，百思买也是这样说的。但是，百思买中国公司根本无法干涉北美公司的采购。当时，我们也与百思买总部的高层见过面，但是并没有实现借道进入北美市场的愿望。”

　　小规模，高成本

　　规模太小，是百思买无法落实“买断经营模式”和“现款现货模式”的重要原因之一。

　　孙为民告诉本报记者，“2006年，我们在上海市场核算过，如果没有7家门店的规模是很难打平的，而现在可以说，没有40家门店是很难打平的，因为上海市场的运营成本太高，需要更多的门店去分摊成本费用。”

　　广告费用，每年也需要大量资金投入。一位苏宁电器高管表示，“目前，在上海等一线城市往往有多家媒体，每年我们在上海的广告投入都超过亿元。百思买的总投入当然少一些，但由于门店太少，摊到每一家门店上的广告费用就太高了。而且，百思买的广告大多是自己支付。”

　　此外，百思买的人工成本平均超过3000元每月，高昂的成本和过少的门店让其出现巨额亏损。一位分析师曾表示，百思买在退出前，每年在中国市场的亏损超过2亿元，而百思买在关闭9家门店时也指出，这些门店短期内看不到盈利前景。

　　百思买的高运营成本，带来的最直接后果是，其无法为消费者提供有竞争力的“价格”，甚至比同区域的国美、苏宁门店价格更高。

　　一位消费者曾在新浪微博上表示，“虽然百思买的购物环境和免费体验吸引了众多消费者，但是，对于价格更加敏感的消费者，往往选择在百思买玩够了、选好型号后，再到周边的国美、太平洋等门店去购买。”

　　既无法获得供应商的支持，又无法获得消费者青睐，百思买模式在中国市场的失败已是在所难免。

　　失败的战略调整

　　其实，在2008年吕维民辞职后，接替其职位的杨得铭就改变了百思买中国的策略，开始所谓的“本土化运营”。然而，这次改变，却让让百思买与本土供应商的关系更加恶化。

　　按照百思买的新策略，其不仅要加快开店的步伐，而且要在最好的位置开店，因此其也必须付出比国美、苏宁更高的租赁费用。在此状况下，百思买开始效仿国美、苏宁，通过收取进场费、广告费等方式来转嫁开店的成本。

　　记者了解到，国美、苏宁早期的快速开店扩张除了自有资金外，还有赖于供应商的促销货源和进场费等费用的支持。2010年，国美电器公布新的五年计划时曾透露，开一家4000平米的普通门店的费用只需要100万元，而一家上万平米的大店费用只需要1000万元，显然，更多的费用是由供应商提供的。

　　然而，国美、苏宁的这种模式，已经引起了供应商的强烈抵制，因为，很多后来开出的门店，都属于单店产出低下的无效、低效门店。然而，百思买的新策略，正是复制这种模式。