2005年进入中国市场时百思买打出的旗号是“打破中国电器连锁行业潜规则”，然而，这家零售巨头却并没有做到这一点，其提出的“买断经营模式”和“现款现货模式”，在实际的运营中并没有得到落实。

　　相反，在百思买主管中国业务的全球副总裁吕维民2008年离任后，其继任者打着“本土化”的旗号推行的政策，让众多的供应商彻底抛弃了百思买。

　　一家本土彩电厂商的营销总监对本报记者称，“百思买缺乏价格和规模优势的运营，既得不到对价格更加敏感的中国消费者的支持，也无法得到中国本土供应商的支持，这样，它的命运就可想而知了。”

　　失望的供应商

　　当百思买2006年收购五星电器，并在上海以自有品牌开出第一家门店时，包括海尔、创维在内的中国本土供应商，对于百思买这家全球零售巨头的到来还充满着憧憬。

　　TCL多媒体中国业务中心一位高管表示，“当时，本土的电器连锁正处于高速扩张期，而随着门店的快速增长，单店产出下降和营销费用高涨的问题已经开始突出，零供关系空前紧张，而百思买提出的‘现款现货、买断经营’等合作模式，的确很吸引人。”

　　“很多家电供应商此前也与拥有100多家门店的五星电器有着密切的合作关系，特别是在华东市场，五星电器还是有很不错的业绩的，在这样情况下，在百思买收购五星，以及其开出第一家门店时，包括格力电器副董事长董明珠、海尔集团副总裁周云杰等在内的很多本土供应商，高管都积极参与了。”这位TCL高管回忆说。

　　据本报记者了解到，百思买通过自购门店方式在上海徐家汇开出第一家店时，虽然很多本土品牌都只是选择了“尝试性”进场，不过，它们对百思买怀有的期待是很高的，期待它成为一个足以与国美、苏宁对抗的渠道，期待它零供关系。

　　然而，让供应商失望的是，在国美、苏宁等本土电器连锁的抵制下，百思买在上海的扩张遇到了麻烦。在2006年开出第一家门店后，其第二家门店的开出，居然是在两年多之后。

　　杨东文告诉记者，“供应商选择大卖场更多的是看重其出货量。虽然，百思买徐家汇店的年销售额也达到了4亿多元，但是，当时只有一家门店的百思买，是无法满足供应商销售额增长的需要的。”

　　据了解，百思买所在上海市场，是本土品牌相对弱势的区域，由于当地消费者对洋品牌情有独钟，即便进入百思买的卖场，本土品牌的销售规模也不大。据称，在百思买销售最好的本土品牌海尔，每年的销售金额也只有几千万元。

　　更让本土供应商失望的是，百思买并没有兑现所谓“现款现货”的承诺，尤其在连续亏损的情况下，百思买也像国美、苏宁一样，打起了供应商的主意。

　　杨东文告诉本报记者，百思买的现款现货模式仅仅坚持了一年多时间就无法继续了， “从百思买开出第二家店开始，我们就很难再拿到预付款了，所以，对于后来百思买开出的7家门店，我们就选择了不进场。”

　　反倒是之前因“占用供应商资金”而饱受诟病的苏宁和国美，开始了策略调整。