走连锁扩张之路

　　开几家小食店远不是李秀英的梦想。事实上，从抓标准化之日起，就确立了客必乐立志同洋品牌一决高下的高远志向。餐饮业要有规模效益，就必须走连锁经营之路。

　　国外快餐经过相当长时间的积淀，整个产业链已经比较成熟，这个时候扩张规模往往风险比较小，而很多中国企业大跃进式的发展，往往忽视了自己与行业环境、内部管理相互协调的问题，这样的背景下扩张规模，伴随着相当大的风险。一旦不能越过临界点，往往就成为了壮烈的沙滩浪。规模是一把双刃剑，很多企业仅仅看到规模化之利，而没有看到规模化的弊端，对于连锁行业尤其如此。以往中式快餐失败的原因主要有三点：一是工业化生产程度不高；二是产品标准化问题没有解决；三是管理模式不成熟。其中，最制约中式餐饮规模发展的问题当属工业化程度和标准化问题，两者相辅相成。

　　即使在市场一片叫好的赞誉声中，客必乐的连锁步伐依然很谨慎。9年30多家餐厅的速度只能用慢速来形容。而这在遍及全国加盟连锁的热潮中显得格外瞩目。

　　事实上，也正是目睹了连锁圈钱潮的悲悲喜喜，李秀英才对自己的扩张路径多了一份冷静的认识。

　　“很多企业都希望超速发展，搞加盟，希望一下子红遍大江南北，其实这是很危险的。速度必须和自己的驾驭能力相平衡，这就好比开车，没有了两者的协调，快速只能出车祸。”中式快餐是一个没有多少高科技含量的产业，也是一个低门槛的行业，其发展的核心在于品牌的积淀和人才的塑造，显然这非朝夕之功。

　　正是有了这样的体会，客必乐在自己的扩张之路上坚持直营、联营为主，审慎加盟。这样主要是为了保证管理的有效性。另一方面，由于客必乐的标准化已经做到了很透明，投资回收期保证在两年内，投资者心里也很踏实。

　　　 如何定义中式快餐连锁的核心能力？如何保证既能连得起又能锁得住，这不仅仅是考验客必乐发展的难题，也是中式快餐真正能在战场上与西式快餐博弈的难题之一。连锁规模经营需要依托标准化操作、工厂化配送、规模化经营和科学化管理的保证。“我们首先看中的是洋快餐先进的管理，毕竟洋快餐经过相当长的发展历程，在连锁管理方面有着无可比拟的优势，消化后吸收，将他们的管理与中餐菜品嫁接，这样才能站在巨人肩上。”李秀英这样回忆。

　　为了便于向全国扩张，她为客必乐注册了服务、餐饮类的商标，同时调整了的经营方针，构建了新型的经营策略，目前他们已编订各种操作手册50多套，流程涵盖产品、服务、营销等店面管理的各个方面，意图把客必乐打造成品种广、质量好、服务优的现代快餐连锁品牌。

　　翻开厚厚几本客必乐自己制定的操作手册，不仅对产品的操作程序作了规范，而且对每一块原料如何处理、切成什么形状、多大尺寸都作了规定，甚至细到卫生打扫的每一块区域动作都做了规范，方式、方法、标准程序一应俱全。而这些全部都是客必乐在标准化、规模化路径上的经验和总结。

　　为了随时了解消费者的反馈，客必乐还在网上设立了留言栏供大家提意见，并且还有专门的神秘顾客暗访打分制度，分数高低直接影响到店内管理组的薪酬。这样，将所有消费者都调动起来，成为企业产品、服务的监督者和改良者，而这样的意见又会反馈给产品研发部以及管理部门，形成了一种良性的互动。

　　企业其实就是做文化

　　即使目前已经有了一定的知名度，李秀英对客必乐的发展仍存谨慎的乐观。对于速度，李秀英首先考虑的是质量和控制力，她还是将稳健放在了第一位。

　　事实上，她深刻地理解了快餐的本质，产品仅仅是竞争的基础，但绝对不是竞争的制高点，因为快餐并非是简简单单满足人们口腹之欲的餐点，更是凝聚了企业文化沉淀的载体，就如同服装，不同品牌承载的文化底蕴导致了市场竞争的高下之分。

　　麦当劳的“我就喜欢”、肯德基的“有了肯德基，生活好滋味”的口号听起来有些玄虚，但投射在消费者心中的却是惬意实在的感受。人们逛街累了跑到麦当劳、肯德基坐上几分钟，因为这里是一个愉快享受的休闲之所。

　　“在夯实基础之上再来竞争，这是客必乐的步调，客必乐在企业文化方面的积淀还很少。”

　　这是李秀英的思考，也是她的探索。事实上，近些年客必乐也不断在弥补这一方面的欠缺。

　　客必乐“举营养旗、打品牌战、走连锁路”的经营理念，首创了中国快餐史上健康饮食的新观念。在客必乐发展的9年中，他们始终坚持了一个核心价值——营养，对品质他们舍得花力气、花成本去做一些促进健康饮食的事情。消费者除了美味的享受，现在更在乎的是食品安全、食品营养问题。客必乐为确保食物营养有益而味美，一直以来都提倡基本的食物：肉类、新鲜鸡蛋、乳制品、水果、蔬菜及谷类食物等既营养丰富又可口美味的食物。他们的食品可有效提供均衡饮食的重要营养元素，如蛋白质、碳水化合物、维他命和矿物质等。

　　餐厅会根据不同的节日布置餐厅的氛围，并且员工着装也会有一些变化，壁画、餐盘垫纸、海报的内容也会定期更换，并且同消费者的沟通会持续不断地加强。

　　有一位母亲这样记载客必乐的体验：“我的女儿原本是钟情肯得基那些洋快餐的，可是随我尝到了客必乐之后，便被美味和餐盘上的一纸笑话、趣闻诱惑。节假日，最大的快乐是到客必乐‘打牙祭’。10岁那年，生日餐会办到了客必乐，五六个小朋友欢声笑语间，客必乐的文化渗透进孩子的心田。”

　　客必乐一贯重视参加公益活动，把回馈社会作为自己一贯奉行的企业宗旨。每年要拿出部分所得，以不同方式支持公益事业，参加各项赞助活动：关爱教育，多次为教育事业捐款捐物；关心弱势群体，为患白血病的儿童提供免费餐饮，并为他们购买学习用具；关爱孤儿，多次组织为孤儿院的儿童献爱心活动；支持下岗工人再就业工程，安置了多名下岗职工……。餐厅还多次组织员工自觉参加各项社区活动，如自发开展助残和救灾，无偿献血、义务清洁城市劳动，做有利于居民生活的好事，从小事中见真情，方便群众生活，赢得了良好的社会评价。

　　　 如果说品牌是向外面投射出的企业文化，那么，企业的组织氛围则是内在的品牌之光。“如果一个团队不和谐，一个员工带着情绪工作，那么他又怎么能够将快乐传递给顾客呢？”李秀英是这样理解文化的投射关系。

　　在采访中，我们看到客必乐这样表达公司作风：“注重整体利益，群策群力，在确认团队贡献的同时，肯定个人成绩。”，公司使命是“成为中国最受欢迎的快餐品牌之一”，而人则更是客必乐最重要的资产，客必乐的产品是经由人传递给顾客的，所以客必乐立志成为以人为本的企业。

　　在客必乐，你随时可以体会到这种人性文化的魅力：

　　以人为本 建立职业生涯制度。 9年的发展表明：没有人，企业做不好；没有有素质的员工，企业长不大，没有想发展的员工，企业也发展不了。所以，人是企业的第一要素。人与企业的关系如同水和舟，"水能载舟，亦能覆舟"。

　　打破传统的用人框框，尊重知识，唯才是举，斩断亲情的葛藤，在较短的时间内，完成了“家族企业”向“企业家族”的转换。其次，吸引人才，培养人才。企业的发展壮大，需要大批优秀的人才，人才的获得一靠引进，二靠培养。为了满足人才的需求，公司除了招引一些高学历、高素质的人才外，更多是培训培养忠于企业，热爱快餐事业的优秀员工。从2001年至今，针对不同岗位，不同职位，运用不同培训教材和手段，采取送出去学习、参观考察，请高校教授到公司培训讲课，公司用于培训学习方面的资金累计达50万元。通过不断学习培训，这些人才已成为客必乐的中流砥柱。

　　建立员工职业生涯制度。人的需求是多层次的，员工工作不是为了单纯地赚钱，也有发展的需要，成长的需要。为此，公司从技术线、行政线，建立员工职业生涯制度，设计成长的平台，出台职位标准，使员工明确自己的发展方向，把职业生涯和择业观念统一起来，帮助员工实现自己的梦想。同时，彻底改变用人机制，由原来的提名制改为申报制，变伯乐推荐为毛遂自荐，为人才的快速成长脱颖而出，创造了更多的机遇和空间。

　　企业与员工共同发展。公司与员工建立伙伴关系，弘扬“三人哲学”，即企业是人，企业靠人，企业为了人，倡导与员工一道发展。员工职位由低到高，收入由少到多，从打工到合作，坚持待遇留人、事业留人、情感留人，从而达到实现个人价值、个人成就感，企业与员工一道共同成长发展的目的。很多员工最初每月只有几百元，到现在几千元，有的进入了管理班子。以人为本的职业生涯制度和企业与员工共同发展的文化，表现出很强的凝聚力和向心力。

　　敬业和勇于挑战的员工队伍使客必乐走过了一个又一个险滩，而李秀英也从员工的热情中看到了未来的希望，而这种发自内心的热情和忠贞正是一个企业永续发展核心所在。

　　“好企业是一眼就能看清楚的。”客必乐也如此。在这里，你可以从他们每一个员工那里感觉到这种文化的力量，更看到一个欲做百年老店的厚积薄发！